结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（ C ） A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人
C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾 D．李明把马德给安全地踢走了
2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（ D ） A．小花 B．李明 C．威恩 D．马德
3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（ A ） A．转移目标的策略 B．委任态度开明的管理者 C．鼓励竞争 D．重新编组
4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（ B ） A．平等的原则 B．竞争的原则 C．互利的原则 D．相容的原则
5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ ABC ） A．团队的凝聚力 B．团队合作的意识 C．团队高昂的士气 D．个人英雄主义
案例13 谁是派往海外子公司的最佳人选 讨论
1、刘总在第一次选择海外经理人的决策过程存在哪些问题？
2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？ 3、分析一下海外经理人的选择标准是什么？从这个案例中你能获得哪些海外经理选聘方面的体会？
分析
1、刘总在第一次选择海外经理人的决策过程存在哪些问题？
刘总在第一次选择海外经理人的过程中由于决策失误，导致海外子公司业务开展不顺利。 （1）过于相信自己的经验判断在人事决策上的作用。刘总的思路源于其自身认识的局限，他墨守陈规，对海外经理人的选择标准认识不足，过于关注技术能力，没有认识到管理岗位所需要的其他技能。刘总认为自己当初是因为有技术才走到今天，这种所谓的“经验”使其思维离开正道偏向另外一个方向，正是这个“经验”导致他产生了错误的决策。殊不知，企业的经营环境发生了变化，再墨守陈规，必然会导致决策的失误。
（2）缺乏有效、科学的人才选择方法。管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。刘总初次选择海外经理人的时候没有经过深入的调查和思考就从技术角度出发，决定派副总L去出任海外经理人一职。事实上，海外经理人在很大程度上承担的是海外子公司的管理工作，管理工作需要有相应的管理知识和技能，突出表现在要有沟通和协调能力，以及适应海外工作环境的能力。副总L不善于沟通，性格内向，没有海外管理经验，对海外工作环境的适应能力较弱，副总L更适合做一名技术骨干，在其本职岗位上才能发挥出色。作为领导者的刘总不能随着自己的意愿而随意的任用员工，应该“知人善用，用人为贤”，只有这样才能得到员工的信任和理解，才能使员工有归属感和责任心。
管理既是一种科学，又是一种艺术；在正确决策的时候不仅要根据自己的判断还要结合科学的程序进行，做到公开竞选，公平竞争，只有这样才能保证决策的有效性。
2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？
（1）优秀管理者的必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于与上级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。良好的沟通能够增加彼此的了解，产生认同感，使工作
顺利开展，有利于收集信息，化解矛盾与冲突，建设良性组织氛围。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工提高工作效率，因此每一个海外经理人都应该从战略意义上重视沟通!
副总L性格内向，不善于沟通，在工作中始终以自己为中心，在委派到海外子公司后与上级领导、下级员工均产生了隔阂，下属很多技术人员对他极为不满。由于缺少和员工之间的沟通，造成工作滞留，员工对工作失去了积极性，工作效率低下。
副总H精明能干，果断且善于交际，擅长与人沟通并具备较强的协调能力，与刘总在工作上积极主动配合。经常和员工沟通，了解员工需要，交流心得，从来不用领导的口气和任何员工谈话，切实解决员工的实际的问题等等，这些努力使其在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围。
（2）对于海外环境的适应能力是选派海外经理不可忽视的因素。在世界经济日益全球化的今天，国际环境变幻莫测，国际企业要在竞争中生存并保持持续旺盛的生命力，关键在于要有很强的环境适应能力。因此，作为海外经理人来说，他必须克服这个困难，努力去熟悉海外的经营环境，其经营思想、经营方法、经营手段等应随着海外经营环境的变化而变化。
副总L对海外的文化差异缺乏敏感性，没有主动去适应海外的工作环境，在其任职期间，公司在东道国由于忽略了当地的文化习俗，对法律法规意识淡薄，曾经一度使子公司遭到当地政府的封杀。
副总H曾在海外工作的经历使其对管理海外子公司有了一定的认识和经验积累，他能够积极主动地去适应当地的不同的文化环境，采取了一些积极的措施，例如，学习当地的传统文化，了解当地的风俗习惯，学习东道国的法律法规，始终视自己为“不断学习的人”；从东道国招聘人才，给员工请一流的讲师，给他们做高级培训等等。
经过副总H的努力，他在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围，海外子公司的效益呈明显上升趋势。 3、分析一下海外经理人的选择标准是什么？从这个案例中你能获得哪些海外人员选聘方面的体会？
合格的国际企业管理经理人应具备以下特征： （1）有过硬的业务能力与管理技术水平
首先，经理们在国内经营管理时，可以得到上级的指导和各方面专家的帮助；在国外由于时间，空间，人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。海外经理人必须要有过硬的业务能力和管理水平，能根据当地具体情况独立作出决策，只有这样才能不致失去稍纵即逝的商业机会。他们在业务上过硬，在子公司树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。 （2）对文化差异的敏感性和适应性强
中国有句古话，“十里不同俗”。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程、以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。对于海外经理人来说，面临文化差异，进行不恰当的跨文化选择及认同、错误的跨文化理解将会导致文化冲突。因此文化差异是影响跨国经营管理成败的关键性因素。
海外经理人在外的作用，不仅仅是引导帮助东道国的经营生产，更重要的是维持跨国公司在东道国与母国的联系与整体运作，是跨国经营管理中的重要因素。
因此，作为海外经理人，对于这种文化上的差异，应有十分敏感的反应。西方学者调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。“大约有35%-45%的跨国公司企业是以失败而告终的，其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的，有70%是由于文化差异引发的。” 海外经理人不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异。
（3）语言及人际交往的能力出众
做为海外经理人，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，如果在东道国只做短暂的停留，即使不懂当地语言可以借助翻译也能出色的完成任务。他们要在东道国长期停留，必须与不同文化背景的人们建立起良好的关系，发现经营中存在的问题，开发和利用当
地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。同时，交往的能力也是国际企业海外经理人必须具备的一个重要素质，他是指海外经理人必须善于同来自于不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。他们不仅要精通当地的语言，还要熟悉当地的生活习惯，社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且没有民族倾向，不以本名族的行为标准去判断和衡量其他民族的行为。
（4）责任感和使命感强
作为海外经理人必须为总公司独立的负责某项工作，全心全意的为总公司服务，必须具备高度的责任心和使命感。
（5）个人因素顾虑少
除上述因素外，选拔海外经理还需要考虑其健康状况，家庭婚姻状况，年龄，性别及个人性格等。这些都会影响到海外经理工作的顺利开展，在选拔海外经理时都是不容忽视的。
我们从这个案例中得到了深刻的体会，对海外子公司经理人的选拔应根据岗位的性质及要求，确定海外经理人的选拔标准，并运用科学、合理的选拔程序，公开、公正、公平的对备选人员进行多方面的考察。那种仅凭经验和直觉判断就决定人才使用的方法已不能适应当今社会的发展需要，在选择海外经理人的时候可以采用公开答辩，民主测评，理论考试，综合业务能力测评等方法，层层筛选，只有这样才能使人才不至于埋没，发挥出最大的效益，做到人尽其才，确保候选人素质条件与岗位的适应性。
对于跨国公司来讲，征聘来自总部或来自母国的人担任海外子公司的经理人。这些人熟悉母公司的目标、政策和实践，具有一定的管理能力，但在海外环境中，沟通能力和对海外文化环境的适应能力显得尤为重要。他们要和来自于不同国家，不同文化的人打交道，沟通为母公司与海外子公司的工作架起了桥梁和纽带，对于海外文化的适应能力强的海外经理人能够降低了企业由于文化差异产生的各种交易成本。
总之，一位能胜任国际企业管理的经理必须不仅了解本公司组织结构和要求，而且能精通所在国的文化风俗，并且具有较高的管理技能和沟通能力。一位成功的海外经理，应能因地制宜，在本公司总部的意愿和所在国当地的条件之间取得协调和平衡。 案例3、一家百货公司的工资制度
北京某百货公司的营业员的工资收入，90％是根据业绩取得的效益工资。并且要年终考核达标，才能拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取２级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜组工资＝柜组销售额工资＋柜组利润工资－公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资＝柜组实际完成销售额提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70％，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50％。
柜组利润工资＝柜组实际完成经营利润额提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30％，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50％。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1％减人均工资的1％；超额完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工资，超额完成10％以上的每超1％增1.5％的人均工资。柜组对营业员：营业员工资＝营业员销售额工资＋营业员利润工资－柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资＝个人实际完成销售额提取比例；营业员必须完成当月销售指标的70％，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、该百货公司营业员的工资收入依据是（ D ）。 A 营业员劳动的流动形态 B 营业员劳动的物化形态 C 营业员劳动的潜在形态
D 以营业员的物化劳动为主，适当考虑营业员劳动的流动形态和潜在形态 2、该百货公司90%的工资是什么形式？（ A ） A．绩效工资 B．岗位工资 C．技能工资 D．结构工资
3、该百货公司的工资制度具有如下特点：（ B ）。 A 不能调动员工特别是优秀员工的劳动积极性 B 能防止工资成本过分膨胀 C 员工收入有保证且较稳定
D 员工会注重售后服务等非销售任务
4、该百货公司实行什么类型的工资制度？（ A ） A 结构工资制 B 岗位工资制 C 技能等级制 D 绩效工资制
1、该百货公司实行绩效工职制度。
该百货公司营业员的工资构成主要是销售额工资、利润工资与超额工资，这些工资形式与绩效工资的特征相符，因而可以说，该公司实行的是绩效工资制度。实际上是计件工资（因为营业员工资是根据销售额的多少来确定的），也就是根据员工实际劳动成果或工作绩效，来决定报酬的工资方式
2、特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。
案例分析：美国明尼苏达矿业制造公司
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。 创新的文化
新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。
公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人
接受的方法。
对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：
尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。
技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。 创新的机制
通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组