3. 薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不
同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 十三. 薪酬体系设计
1. 建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划
分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级
2. 建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业
绩管理提供思路。
3. 在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市
场上的薪酬水平。
4. 每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以決定基本
薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。 十四. 制作等级矩阵
在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 十五. 薪资体系图说明
下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：
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Salary Structure薪资结构图18000160001400012000Salary薪资100008000600040002000012345678910Salary Grade薪资等级
1. 横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额
2. 每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下
限
十六. 设计方案的调节 1. 为什么要进行方案调节
我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性 2. 调节时应当考虑的因素
? 公司整体经营战略决定的人力资源战略 ? 公司整体薪资的承受能力
? 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) 3. 调节对象
? 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 ? 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 十七. 分析及具体调整 1. 调整中位值 i. 调整步骤
? 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要 ? 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)
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? 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 ii. 调整原则 ? 不能过低
? 许多岗位在一条近似值的线上 ? 有必要重新评估 ? 不能过高 2. 调整带宽 i. 调整步骤
? 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略
? 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 ? 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要
? 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 ii. 调整原则
? 根据公司组织结构的变化而变化
? 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 ? 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求) 十八. 方案确认的原则
1. 以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋
势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性
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2. 应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适
当拉开薪资比重以促进员工优秀表现
3. 应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支
程度
第四部分 薪资体系调整
十九. 薪资确定
考虑到本次咨询项目是XX第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考使用 1. 确定的原则：
i. 建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一
致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平
ii. 根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，
再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等级位置进行适当调整 2. 实际操作：
i. 建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审
批通过执行
ii. 建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理
协商后最终确认
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3. 对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资
等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：
i. 现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点 ii. 现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪
iii. 现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来
3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长 二十. 调整的目的
薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议XX可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整 二十一. 调整的流程
1. 收集和分析更新的市场数据
2. 根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3. 根据岗位或等级的变动而调整薪资 4. 绩效导致的薪资增长 5. 决定个人薪资增长 二十二. 具体调整方法
1. 计算薪资比率以调整公司整体曲线
? 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率
? 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平
? 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度
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