相关理论基础
2.相关理论基础
2.1.集团公司内涵和特点
2.1.1集团公司的内涵
国外集团公司概念最早诞生与19世纪末20世纪初的欧美工业化国家，最早出现于50年代的日本。我国对集团公司的相关研究始于20世纪80年代末。虽然国内外学者截止目前对集团公司的定义仍然存在分歧，但总体上保持一致。广义的集团公司是能够通过彼此协调而产生规模效应，各具有独立法人地位的企业通过正式的股权联结和非正式的社会联结而产生的企业联合体[4]。狭义的集团公司许多相互关联的企业或事业单位以股权或协作关系为纽带，在一个核心或占优势的企业控制下，而产生的企业联合体。
本文认为集团公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，以集团章程为共同行为规范的，按全资、控股、参股等形式共同组成的多法人的法人经济联合体。集团公司具有自身的优越性，主要体现在资源共享，体现规模效应，节省成本和费用；优势互补、提升运作和管理效率；集团可以实施多元化经营，分散风险；提高了创新能力和综合竞争能力等这些方面。
2.1.2.集团公司的特点
集团公司作为多家具有法人地位的企业组成的，在追求集团整体利益最大化的同时各成员获取各自利益，规范有序经营的企业群体。具有如下特点：第一，集团公司是由许多具有法人地位的企业组成的经济联合体，在复杂的内部管理系统,企业集团的成员的都具有相对独立地位,但又建立了统一领导、分级管理制度、集权与分权相结合的领导体制[5] ；第二，具有多层组织结构，且以一个大型集团力量为核心，各成员以资本为节点，是基于经济技术或经营业务联系联合的深层次的，具有相对稳定性的高级企业联合体；第三，集团公司经营具有雄厚经济实力，集生产、科研、开发、销售和服务多种功能，跨地区、跨行业、跨所有制的多角化经营方针、产品品种多，经营范围广的经济联合组织。
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西安交通大学城市学院本科生毕业论文
2.2.集团公司财务管控的内涵及特点
2.2.1.集团公司财务管控的内涵
我国学者对财务管控的概念界定主要以讨论财务控制的居多，具有代表性的三种观点主要是财务计划实现理论、财务管理理论和财务控制。财务计划实现的理论认为,财务控制是指为了保证实现财务目标,财务部门通过财务计划,财务的相关法规和规章制度督促、激励和约束企业日常财务活动的管理活动。财务治理理论认为,财务控制是一种基于公司共同所有权的财务控制和财务收入的在利益相关者之间进行有效的安排。财务控制的新论中认为,企业财务控制主要集中在董事会集团，其作为财务控制的主体,采取的一定财务控制模式和手段实现整体财务价值最大化。财务管控主要是企业现代化的管理手段，采用固定的方法、错事和程序，通过标准化的控制方式，监督企业的财务活动[6]。集团财务控制属于重要的财务控制的类型，它是适用环境控制的企业集团，集团总部是财务控制的主体。
关于集团公司财务管控概念国内很多学者都进行了分析和界定，结合学者们对集团公司财务管控问题研究和集团财务信息化要求，本文认为集团财务管控是指为了实现集团公司整体目标，财务总部作为财务管控主体，对企业制度宏观的财务战略，并对母子公司的财务活动和财务关系所做的各种制度安排。
2.2.2.集团公司财务管控的特征
由于企业集团相较于单体企业的多层次和复杂性，决定了企业集团财务管控具有以下特征:
1.以母公司财务总部为中心的，一元化的财务管控。
母公司是集团财务控制的主体，集团公司产权结构复杂，所有权和经营权分离，集团公司的各成员单位作为对立法人，不可避免会为了自己的利益最大化而不顾母公司的总体目标，增加公司资本所有者的财务风险。因此，集团公司必须要采用统一的控制制度，以母公司为财务管控主体，分公司、子公司为财务管控客体降低委托代理成本[7]。没有母公司的统一控制，集团不能齐心合力，企业价值最大化实现不太可能。 如果没有核心统一母公司的控制，企业集团不能合力，无法实现规模效应，企业价值最大化目标实现是绝对不可能的。
2.多客体、多层次财务架构
集团公司是以资本为纽带，由有产权关系的多个独立的经济体构成的企业联合体，主要有母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成，每个经济体都是都是对立的管理机构，并且每个经济体都是想对独立的法人，承担企业经营和财务上的法律责任。这样的组织结构决定了集团公司财务架构的多客体和多层次的特点。
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3.投资的多元化、财务管控对策、方式和手段复杂多样化。
集团公司投资多元化，各成员单位跨区域、跨行业、且多层次，集团公司在整体目标基础上，在资源整合时必须协调各子公司、分公司行业特点和区域特征，考虑各成员企业管理水平的差异[8] ，采用合适的财务管控模式、多样化的财务手段协调处理各方面的责权利关系，调动成员企业经营积极性、责任感和创新能力，形成有竞争力的整合优势，促进集团公司长期持续健康发展。
4.全面预算管理是集团财务管理的核心，也是集团公司资源有效配置的基础。
资源整合是集团公司发挥整体优势、降低委托代理成本的核心，而实现资源整合的有力措施就是集团公司的全面预算管理[9]。预算管理的目标就是将责任目标层层分解到各成员单位、各部门，再到个人，即将责、权、利通过全面预算落实到集团公司的各层次，全面预算管理可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，只有集团公司全面参与，才能真正实施预算，资源才能得到有效配置。
2.3.集团公司财务管控的内容
集团公司的财务管控体系是其高效运转的心脏，财务管控体系是否健全、科学在很多程度上影响着企业资金使用效率和企业财务管理的效率，财务管理体系及制度规定了母子公司责、权、利及信息传递路线等方面，在集团公司，母公司和子公司、母公司和子公司的管理者、母公司和子公司的财务人员都参与了了集团公司财务管理活动，为了规范集团公司的财务管理活动高效有序开展，集团公司需要制定一系列的程序和制定，明确规定集团公司财务活动中各级参与财务管理人员权责利各项财务活动的程序。集团公司财务管控的主要内容有财务管控组织管理控制、投资决策制度、筹资决策制度、利润分配制度、资金管理制度，预算管理制度，财务人员管理制度及财务风险管理等内容，具体内容如表2—1所示;
表2—1集团公司财务管控内容
序 号 1 名 称 财务管控组织管理控制 2 投资决策制度 具体内容 需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。 投资决策制度是指在集团内部针对集团整体、子公司两个层级的投资决策审批权及决策程序。主要包括以下程序:提出投资项目建议;投资项目必要性、可行性、经济性及风险性分析;投资项目财务绩效评价等;确定具体投资项目等环节及流程。 11
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3 集团筹资决策制度，主要指对集团整体和子公司两个层次的筹资决策审批权以及决策程序。筹资决策程序一般包括:结合投资项筹资决策制度 目资金需求或流动资金需求，确定筹资规模或资金需求量;选择可能的筹资方式，如银行保理、贷款、企业债或股权融资;根据各种可能的筹资方式，进行财务风险和资金成本分析;根据分析及判断，确定具体筹资方式等环节及流程。 4 利润分配制度 集团利润分配制度，主要针对规范集团整体、子公司两个层面的利润分配决策审批权，以及利润分配决策的具体审批程序。 企业集团资金管理制度包括广义和狭义两个层次。广义的企业集资金管理制度 团资金管理制度包括集团整体、控股子公司等下属单位两个层次的营运资金管理[10]5 。企业集团货币资金的管理制度是狭义的企业集团资金管理制度包含的内容。 6 财务人员 管理制度 集团财务人员管理制度，主要指集团总部对子公司各级财务人员的任免、培训、薪酬、晋升、考核等管理，主要包含下属单位财务负责人、财务机构负责人及会计人员的聘用、培训及绩效考核管理等方面。 7 预算管理是集团财务管控的主要手段，企业集团预算管理制度预算管理制度 是企业集团总部对子公司预算管理所制定的制度及具体规定。 8 财务风险防范 集团要树立树立风险意识，不仅要建立事前、事中、事后全过控制制度 程财务风险控制机制，还要建立财务风险的预警机制，自上而下进行全员风险防范和控制。
2.4集团公司财务管控模式分类比较
1979年国外学者认为母子公司的控制方式可以分为官僚式控制、市场式控制和团队式控制三大类；葛晨（1999）和胡光宇（2001）年提出集团公司财务管控模式可以分为资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型四种模式；后来有学者还将其分为财务管控、战略管控和经营管控。集团公司管控模式分类的研究，目前理论界和实务界还没有形成一致的观点，总的来说，不管划分依据和角度如何，财务管控模式的类型主要的决定因素还是集团对各成员公司的集权和分权程度[11]。 集团公司财务管控模式其实质就是母子公司之间、各成员之间如何处理划分母子公司之间重大财务决策权，如筹资、投资、利润分配等决策权。目前常见的按照集团公司对各成员公司集权和分权程度把集团公司的财务管控模式分为集权型、分权型和集权与分权结合型，三种财务管控模式特征、优缺点、及适用范围的比较分析如表2—2所示；
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表2—2不同财务管控模式的比较分析
项 目 特征 集权型 分权型 集权与分权相结合 战略控制、战术放开。控制方向，不控制结果。 母公司对下属公司全方位、母公司间接管理下属公全过程控制和管理，下属公司，子公司拥有充分财务司没有财务决策权力。 决策，母公司指起控股作用。 1） 团内资源的协同控制能够实现资源有效配置 2） 模经济效应能够充分实现，降低行政管理附加成本； 3） 够利用集团资源优势和信誉优势，高效融资，降低财务费用。 1、制约了下级公司积极性与主动性发挥； 2、经营决策权基本集中在集团公司总部，因为高层不熟悉基层经验，容易出现决策失误； 3、信息传递时间太长，效率降低容易延误时机。 适用于规模小、初创期的企业集团，也适用业务关联度强的企业集团 。 集1、灵活性强，反映速度快； 2、能激发下级单位的积极性； 规3、减轻集团公司决策压力 能优点 1、能发挥集团公司财务协调功能，降低管理风险，实现战略目标。 2、集团财务工作具有更大灵活性和更高的效率。 3、有利于实现规模经济。 缺点 1、难以体现集团管控的 集权和分权的“度”优势，不利于资源优化配难以把握。 置，影响资金使用效率。 2、集团内部目标不协调，弱化了集团公司财务协调功能，阻碍了集团财务目标的实现。 适用于公司治理比较规范，各自子公司间业务关联度低，自我管理能力强的企业集团。 适用于大多数企业。 适用 范围
通过对上述三种集团公司财务管控模式，可以得出过度集权和过度分权均有一定的弊端，在集权型和分权型财务管控模式中如果没有处理好集权和分权的关系，可能会导致集团决策失误或面临严重的风险；集权与分权相结合与前两个模式相比权责分配更合理，有利于处理母子公司的财务关系，也是一种比较符合现阶段企业集团公司发展的财务管控模式，但其集权和分权的程度难以把握。
2.5.影响集团公司财务管控因素
集团公司没有统一标准的财务管控模式，因此，每个集团公司经营环境、发展阶段、组织结构、发展战略等存在很大差别，因而没有一种模式普遍使用所有集团。集团公司需要根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择适合自己的，
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