西安交通大学城市学院本科生毕业论文
4.1.4.全面预算管理定位不清晰，缺乏有力的组织保障
HS集团经过多年探索和实践已进行了全面预算管理，且母公司对预算的编制程序、预算执行与考核进行监督与控制，但预算的具体执行由各子公司进行，集团公司对子公司下达年度预算指标，若子公司未完成预算指标时，且如果是与生产经营相关的成本费用控制要及时调整，到对未完成和超额完成的情况均无具体的考核机制。
4.1.5.财务信息共享不完全
HS集团采用了先进的ERP系统，但各子公司利益诉求不同，并且各子公司因业务差异需要特殊财务软件，子公司根据自己的业务需要使用了财务金蝶K/3、金蝶EAS、人资e-HR系统等，不同软件设计、管理、数据生成流程不同，无法进行共享，信息交流一致性无法保证。
4.2.HS集团公司财务管控存在问题成因分析
4.2.1.集权型财务管控模式下的财务管控制度不健全
HS集团公司目前所采用的集权型财务管控模式使资金集中管理过于集权的根本原因，集权型的财务管控模式在给企业带来好处的同时，如果财务管控制度不健全也会带来了很多问题。筹资集中管理但又却乏配套对子公司未进行担保的审核和管理制度；投资集中管理增加了子公司信贷额度，但财务管控缺乏对子公司投资方向和财产保全手续的审核，加大母公司管控风险；资产管控看似建立了健全的管控制度，但其实际上反映出集团公司对资产管理认识上的误区。同时这种集权财务管控模式还体现在财务人员的委派制缺陷，会使集团外派财务负责人因经济利益诱惑对子公司财务违规视而不见，损害集团公司的利益。
4.2.2.全面预算管理定位不清晰，缺乏强有力的组织保障
全面预算管理是集团公司财务管控的重要组成部分，是一项先进有效的管理公司，HS集团公司为了有效进行财务管控，推行了全面预算管理，但却未能有效实施，就其原因主要是因为全面预算管理的定位不明确，缺乏系统性和权威性，未建立有效预算执行结果的奖惩机制，使全面预算实施未能真正深入到业务的各个层面，使全面预算的部门内容流于形式，不能发挥全面预算先进有效工具的真正作用。
4.2.3.财务信息系统建设相对落后
HS集团财务信息不能共享是由于各部分和子公司根据自己的业务需要使用了不同的财务信息系统造成的，就集团公司而言是因为HS集团公司缺乏第三方数据接口，未能将子公司财务信息有效串联起来，财务信息系统建设落后，信息
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HS集团公司财务管控存在问题及成因分析
化管控分散，子公司之间、母子公司之间、各部门之间等沟通信息不匹配。
4.2.4.全面风险管理薄弱，体系不到位
任何企业在经营中都应该能够对其所面临的环境做出及时的反应，就如同快速行驶的列车要有灵敏的反应系统和刹车系统，只有这样才能在发展的道路上快速行进，安全到达目的地。根据HS集团公司内部控制报告显示，虽然制定了公司风险管理办法，但HS集团公司风险管理缺乏有效体系框架和系统性管理，主要是因为风险点管控不到位，管理者的风险管理意识不足、执行不到位。
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5.HS集团公司财务管控改进建议
根据上一章HS集团财务管控存在问题和成因分析，为进一步加强公司的财务管控，本章主要对HS集团公司财务管控提出改进建议。
5.1.进一步完善HS集团公司财务管理制度体系
对企业财务管理制度的管理是一个动态管理过程，要及时发现财务管理制度的缺陷，不断的修正和完善，才能实现集团公司有效财务管控。在建立健全财务管理制度时内容上要完整，集团公司结合各级公司的财务管理要求，明确财务管控的职能并对财务管理制度应涵盖的内容进一步分解细化为制度匹配的办法或细则，如HS集团公投融资管控制度中如果能将子公司担保审核和投资方向和财产保全手续的审核细化到匹配的办法就可以提高HS集团公司投融资管控效率。财务管理制度在体系上还应纵向分类，横向分层，如根据业务管理要求和手段不同可以将财务管理制度分为常规类、重点类、特殊类、平台类，通过规范各类财务制度的管理内容、管理深度和管理幅度来健全财务管理制度体系。横向分层主要指根据集团的组织层级分为不同层级，集团公司层财务制度、子集团财务制度及三级下属公司财务管理制度，分层级能够更好体现集团公司财务管控上分级管理的要求。
5.2.执行预算管控并考核
全面预算管理推行的目的是为了实现企业战略目标，不仅仅只是制定预算，关键在于对预算执行情况的管控和执行结果的考核，只有这样才能顺利完成每次预算。为此，HS集团公司财务中心、各子公司财务部应对预算执行情况进行全方位监控，定期统计分析预算时间完成情况，比较分析预算执行结果的差异，并寻找差异产生的根源，及时形成上报管理层的反馈报告，对下一步的经营方案进行及时调整。预算执行结果要与HS集团的绩效考核结果挂钩，可以引进平衡积分卡把财务指标和非财务指标相结合，HS集团绩效考核表如表5—1所示；
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HS集团公司财务管控改进建议 表5—1HS集团各责任中心考核表
类权重 别 股东权益报酬率 利润总额 销售收入 应收账款回收额 成本费用利润率 40 30 10 10 10 实际完成额/预算额*40 实际完成额/预算额*30 实际完成额/预算额*10 实际完成额/预算额*10 实际完成额/预算额*10 财务指标 总分 考核办法 经80% 营成果 人才队伍建设 预算执行力度 25 30 人员系统培训和企业文化开展情况 支持严格按预算执行情况，实际与预算差异度 管20% 理指标 经营质量管理 40 由严重问题为减项，良好为加项， 5.3.设计统一的信息共享平台
信息共享依赖于信息共享平台的建设，HS集团公司要构建统一的财务信息平台应从以下三个方面考虑：第一，统一的信息共享平台能够兼容集团公司所有部门及下属公司的财务信息系统，并能挖掘各类财务信息之间的内在关联，能为管理层决策提供真实的有价值的信息；第二，信息共享平台技术团队式集团公司财务信息共享平台实施的前提，技术团队的职责是为信息共享平台提供技术支持和维护，为信息平台使用者提供培训服务。即懂计算机技术又懂财务的复合型人才培养是公司长远发展的方向；第三，统一信息共享平台要及时更新，企业新技术和新工艺的领先地位是企业取得竞争优势的必要条件，平台更新从短期看可能有一定的耗费一定的现金流，从长远发展、从集团公司资源整合和财务管理效率角度来看将会给集团公司发展创造更多的利益。
5.4.构建风险管理系统
HS集团公司风险管理系统构建包括财务风险预警系统的建立和风险处理决策管理系统的建立。短期财务风险预警系统主要监控企业是否有足够充足的周转资金以应付短期各种支出，通过企业应收、应付账款及存货等数据信息判断企业经营的稳定性，每月准确的资金预算可以为企业提供预警信号。通过对企业的偿债能力、盈利能力和筹资能力、发展潜力等进行各种财务能力分析能够为企业长期风险预警系统提供预警信号。风险处理的决策管理系统建立健全可以通过比较
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公司预算报表和实际报表，及异常数据提示与说明能给企业快速、有效、正确的传递风险信息，通过建立危机处理机制能够及时发现潜在危机并选择有效的财务风险管理策略，控制财务状况的恶化。
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