（一）战略目标与执行性目标 ? 战略目标（goal）：是与组织使命相一致的关于组织发展方向和要在较长时期内达到的
水平的定性描述。 ? 战术目标（Objective）：组织在某一时期要达到的目标的定量的、具体的、准确的描述。
也可称之为执行性目标
（二）愿景、使命与战略目标 ? 我们的业务是什么？
? 铁路公司的业务是什么？（铁路业萧条的原因是铁路业的经营者把铁路业只当作铁
路事业来经营和管理，管理的重点在铁路上；而如果把铁路业当作运输业来经营，管理的重点在客户关系的管理上）美国电报电话公司的业务是什么？——总裁西奥多 N. 韦尔说：“我们的业务是服务！” ? 银行的业务是什么？
? 谁是我们的客户？他们在哪里？他们如何采购？如何才能接近他们？
? 我们的客户购买的是什么？你是一家汽车（轿车）制造公司的总经理，你的客户购买的
是什么？你希望什么人成为你的客户？
? 例1：湖南某企业，80年代中后期创办。94年在日本考察了立体停车设备技术后
认为该项技术在中国很有发展前景，因为（1）中国人口众多；（2）中国经济增长速度非常快，居民收入增长速度也非常快；（3）中国政府把轿车产业作为支柱产业来发展，随着轿车产业的发展，国产轿车价格将趋于下降；（4）中国进入WTO的进程加快，进口轿车的价格将会下降。在这种情况下，中国的私人购车将越来越多，而城市空间拥挤，所以停车将是一个大问题。因此立体停车技术有很大需求，值得引进。所以耗资360万引进了该技术，并于95年生产了第1台设备。请问这项技术该卖给谁，即谁是这项技术的客户。
直接或中间用户 影响购买的因素 最终用户
? 大型物业公司 价 格 ? 房地产商 ? 大型商场 安 全 开车的人 ? 酒店
方 便 ? 停车场
? 投资人
做决策前应考虑以下问题：
1) 技术、设备条件能否满足最终用户在安全性和方便性方面的需要 2) 最终用户可接受的价格是多少？
? 影响最终用户可接受价格的因素——替代
? 用户的消费观念能否转变？需要多少时间？多少成本？ 3) 最终用户可接受的价格能否为直接用户创造足够的盈利空间？
A、 投资成本 B、 政策（城市规划部门、交管部门、市容市貌部门等）
4) 企业能否控制和驾驭这些因素，将潜在市场变成现实市场？时间有多长？需要多
少成本？
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5) 机会成本有多大？ 6) 进入壁垒有多大？
A、 技术 B、 资本需求 C、 政府政策
7) 未来的竞争中的市场地位是什么？是做领先者还是追随者？
? 例2：某公司开发一个缓解生理与心理压力的休闲娱乐产品。决定是否上这个项
目？
? 明确分析问题的起点应是确定：谁是我们的客户？他们在哪里？他们如何采购？如
何才能接近他们？我们的客户购买的是什么？
? 我们的业务应该是什么？ ? 我们将来的业务是什么？
第四讲 目标与管理 1.战略问题
1.1制定战略目标主要考虑的三个最基本问题：
1、 Where are we now ?----What is our situation ? 即你在哪里，处在行业中什么样的地位，你拥有什么资源？
2、 Where do we want to go ? 即你想去哪里，往什么样的方向发展？ 3、How will we get them ?
即你怎样从这里到达你想去的目的地，你的路径如何选择 以上三个方面的问题要在设定你的战略目标里体现出来。 举例:TCL集团
TCL明日目标：（1999 年）从一个成功的家电制造和销售厂商战略拓为中国信息家庭新生活的缔造者
起点：成功的家电制造和销售厂商 到达目的地：中国信息家庭新生活的缔造者 1、理念：缔造信息家庭新生活。 2、目标：将每个家庭和互联网相连。 3、内涵：
A 为客户提供方便易用的、无所不在的、多种方式的、家电式的互联网接入。 B 为客户提供廉价易得的、方便实用的信息服务，如家庭网络门户服务。 4．到达目标的途径：
⑴支持明日商务的基础－－渠道方面
将覆盖全国的家电销售网络改造为公共的物流配送系统。所谓公共意指不仅仅销售公司的产品，整合公司制造的家电、电脑、移动设备等产品纳入统一的物流配送体系，在完善配送体系后，逐步发展为一个公共产品物流配送体系。
⑵将互联网与广大消费者互联－－产品方面
将家电、电脑、移动设备等集成于互联网接入设备的产品战略。即将各种产品的功能整
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合与互联网连接的设备，使之成为信息家电，在这方面已取得一定程度的成功。
⑶将买得起、用得好的内容服务带给消费者，建立家庭网络门户－－销售方面 以上是关于战略目标的简单框架式的介绍，它还需要更详细的资料和分析支持，该部分内容将在战略管理部分的内容中具体讲述。
1.2战略目标的作用
很多企业有自己的战略目标，但是并为忠诚于自己的目标；还有很多企业没有自己的目标，他们很可能会遇到发展方向上的问题。没有战略目标的发展即是成功可能更多的是靠运气。
? 保证企业经营目的的连续性和一致性：
1． 如果不忠诚于自己的战略目标，公司很可能被业绩迅速增长的现象所迷惑，会提出与
企业自身实力不相称的更高的目标；
2．当企业壮大后，会面临诸多的外部诱惑，如宽松的贷款条件、有潜力的投资项目等，如果没有一个清晰的战略目标，公司就会被诱惑所吸引而偏离自己的发展方向。 3．决策者的“别人的东西是好的”的心态。 ·为配置企业资源提供基础和标准； ·建立统一的企业风气或环境；
·通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；
推车理论：作为推车者的员工如果看不到远处的目标，当他已不仅仅满足金钱的激励时，它会失去推车的动力
·有助于将目标转变为明晰的组织结构； ·有助于企业树立良好的外部形象。
1.3决定目标规划期长短的主要因素：
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环境变化的速度和幅度 产品的技术进步速度 产品生命周期 产业结构的稳定性
如果企业环境变化的速度较快、产品生命周期较短、产业结构的稳定性较差、产品技术进步较快，则企业的战略目标不宜太长，否则他的指导意义不会很大。
2.执行性目标
2．1执行性目标应具备以下特点:
1、明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、
时间（Time）。
数量、质量、成本、时间的关系：C＝f（Q，T，P）
其中：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、时间（Time） 如：人力资源部门的目标为提升企业员工特别是中高层管理者的素质水平，产品部门的目标是保证并提升产品的质量等等都不是好的目标，因为它不明晰、缺乏定量考核的标准，
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无法衡量各部门工作是否有效和卓有成绩。
而要求人力资源部在多长时间内、以多少预算、进行多少人次的培训和达到人员满意度多少才是一个好的执行性目标。产品部门在多长时间里、以多少预算、达到什么样的合格率并以质检部门的数据为标准才是好的目标。 2、让员工分享企业目标：
A. 企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标，把企业的发展目标与
员工尤其是重要员工的个人发展目标有机结合起来，让员工清楚地看到当企业发展到什么程度时员工的个人发展目标能达到什么程度，这要求企业一定要有制度上的保证来控制决定企业发展的核心资源；
B. 让下属参与目标设定:如果下属自己制定目标（自下至上）则会导致目标向该部
门的利益方面倾斜，希望时间宽松一些、预算多一些、数量要少一些等等，可能会浪费资源、损失机会，进而影响公司的战略目标的实现。如果由上至下的确定目标，则希望时间短一些、成本低一些、质量高一些、数量和范围大一些，这样的目标是不可行的、不现实的目标。合理的目标是双向制定的过程，要根据面临的约束条件，由老板决定四个要素中哪些可谈、哪些不可谈，可谈的要素必须要求提交具体的计划或方案。
2.2制定执行性目标考虑的因素：
1、建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、自身实力-知己知彼，真实可信。 如果对企业没有一个清醒的认识，你就可能被企业的高速发展所迷惑，把有限的资金投入到分散的领域，那么你的发展就可能遇到困难，因为你做出决策的假设前提是不合理的，缺乏对企业自身和外部环境的清醒的认识，而不是所谓的命运和机会的问题。
例：深圳某公司一次招聘7000名新员工的假设前提是公司能够以翻番的速度发展，这种决策是有问题的，因为并没有考虑企业的实际发展需求。 2、目标要有一定的挑战性:
威廉·詹姆斯经验公式：自信=K成就/目标
即自信与所取得成就成正比，而与所设立的目标成反比，K为常数，每人会不同。因此目标不宜定得太高太远，否则会使人产生挫折感，但目标要高于现实的成就水平，这样的目标才具有挑战性，具有激励作用。
由于公司里管理层次的不同，造成了对目标的理解程度和接受程度不同，所以目标要分解成每个能实现的合理目标。
另外要在各个目标之间寻求平衡。例：你是一家快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月1日到6月30日之间，将销售额相对去年同期提高6%。问题： 1、这个可执行目标有无问题？过多的关注销售可能会导致较低的利润，所以要根据战略需要平衡个指标之间的关系。该目标不具备合理目标的质量、数量、成本上的要求。 2、如何实现这个目标？
3、短期目标是否与长期目标一致？
4、掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？
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5、反馈的重要性 3．计划
3．1什么是计划和为什么要制定计划
1． 什么是计划：计划就是为组织确定目标、实现目标的战略与手段、步骤、程序的过
程。
2． 为什么要制定计划？
? 许多技术工作者宁可直接做自己的工作而不想花时间规划一下工作方向。许多技术主管
缺乏足够的技术训练并且不相信自己可以规划出改善项目的方式。由于两边都没人对项目好好规划，结果就是项目常常窘况百出。
? 没有一套规划方式是项目最严重的错误之一。由于上下游效应，想在修正成本较低的上
游阶段将问题解决掉，一套有效的规划方式是必要的。一般项目约80%的时间花费在未经规划的重复工作上。
? 规划的目标不是消除错误，而是让所有错误变成一堆经过细心规划后的小错误。研究四
种设计方式后，最终放弃三种，最多不过是三个小错误而已，但因没有做好设计而将程序重写三遍，却可能造成三个大错误。
3．2行动计划包括5个要素：
? 什么(WHAT)：按顺序列出达到目标所需完成的工作； ? 何时(WHEN)：完成工作所需要的时间；
? 做到的程度(HOW-WELL)：要完成的工作以何标准来度量； ? 资源(RESOURCES)：完成工作需要的人员\\资金\\物料等； ? 谁(WHO)：由谁负责完成任务。
可以列表表示上述项目：如目标: 从6月1日到8月31日，我将产品合格率从现在的91%提高到93%，并以质检部的检验报告来度量。
做什么
4．目标管理与绩效考评
不能为绩效考评而考评，考评应该建立在目标基础之上。
4．1经理与员工为什么对绩效评估不信任，甚至抱有敌意？
做到程度 谁来做 所需资源 开始-完成时间 追踪 – 认为是事后抓辫子；
– 只是填表格，徒增麻烦，毫无实效；
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