机会大于威胁？
俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为８００万台左右，但国内生产能力已经达到１３００万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近１０几个品牌集中瓜分了８０％的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在１０几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和ＬＧ已经占有９０％的市场份额，在余下的１０％左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。 而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。
记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔·波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的Ｂ２Ｂ采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。 克隆能否再次生效
决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。\我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到８００万台，冰箱年生产规模将支撑到５００万台左右。\俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位：\格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。\果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。
记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。 问题：
（1）判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？
（2）如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素） （3）该案例就\竞争对手分析\方面对您有何启发？请尽量全面阐述。
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3.2第一小组发言 3.2．1
案例问题一（1）：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？格兰仕是另有所图： （1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）； （2）回应美的（别捣我，我可以打你！）； （3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。
具体分析：格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图： （1）居安思危，后生可畏！
我和LG已占90％，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济 （2）作出以攻为守的态势，回应美的！
LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌
（3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略
微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性
3.2．2问题一（2）：以什么样的姿态进入？
通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：
（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险； （2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；
（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。 3.2.3问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？
（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国 （2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式 （3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用革命性的销售理念和突破性技术带来成功!!!
A.具体分析一：SWOT分析法
S（优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务
网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O（机会）：
市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；销售季节性影响；竞争对手实力较强；降价幅度制约因素多； 资金耗量大；
替代品(中央空调)；环保要求
B.具体分析二：
1．宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低2．微观环境分析： 用户：
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1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30％，但是降价不会
使需求出现跳跃性的增长；
2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难 替代品：中央空调对消费者影响逐渐增大
供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难； 竞争对手：
1）家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高；
2）潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力 3）退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高
4）技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利； 5）结为联盟封杀新进入者可能性很大
3.2．4结论：
1）20亿的资金只能形成50－100万台的规模
2）已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展 3）技术不具备领先优势、甚至可能没有优势
4）自身拥有成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战
格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。 如果格兰仕能够拥有：
先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术
革命性的销售方式：与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。
那么实现这样的战略目标是可能的！！！
3.3学生提问：
1、格兰仕以中小规模进入，那么如何能保持成本优势？ 2、格兰仕专注于生产环节，销售环节如何对待？ 3、有无考虑OEM方式？
4、如何看待格兰仕的固定资产投入和产量的关系？
3. 4第十小组发言 3.4.1对案例第一问的解答：
?格兰仕进军制冷行业不仅仅是争一时之意气，而是考虑到公司整体发展战略的需要 ?格兰仕将以强者的姿态进入
3.4.2对案例第一问的分析：
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（1）格兰仕战略要求：
?战略延伸，形成产业多元化 ?回避规模不经济 （2）空调行业存在机会 （3）微波炉模式的成功经验 （4）市场宣传角度：
?如果不是真正的战略，会对其企业形象造成损坏 ?高举高打、引起市场轰动
3.4.3对案例第二问的解答：
格兰仕完全有可能、有能力实现其多元化战略
3.4.4对案例第二问的分析：
（1）一般环境分析 ?政治、经济环境 –全球政治趋向稳定 –经济在稳定中发展 –国内经济增长快速 ?社会环境
–人们追求舒适的生活 –愈来愈注重环保 （2）空调行业的情况
?全球2000年总销量约4000万台，亚洲占了54% ?全球2004年总销量将达到4500万台，年增长3.4% ?亚洲2004年总销量将达到3000万台，年增长8.2% ?国内没有形成充分的竞争，但每个竞争者都很强大 ?发达国家把生产线转移到发展中国家 （3）具体环境分析（竞争对手分析）
?海尔：多元化生产、综合实力强；以服务、管理、物流见长 ?科龙：制冷业的龙头，出口情况良好，有良好的国际合作关系 ?美的：四大空调品牌，空调是其拳头产品
?格力：―好空调、格力造‖，专注于质量、技术、品牌 ?大小厂家400多家
（4）具体环境分析（顾客分析） –消费趋向于多元化、层次化
–高收入水平与低收入水平消费分化、城市消费与农村消费分化 –追求更时尚、更舒适的生活环境 –电力能源消费日趋便宜
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（5）具体环境分析（潜在进入者） –有一定竞争力的对手已进入 –众多组装生产的小厂商随时准备进入 （6）得到的机会和威胁： ?机会： –需求稳定增长
–中国等发展中国家逐步成为全球的生产中心 –国内市场的价格仍有一定下降空间 ?威胁：
–竞争对手强大，将会全力应对竞争 –核心技术掌握在少数厂商手中 –市场生产能力过剩
–行业特点（强调服务、品质） （7）格兰仕本身的优势和劣势 ?优势：
–价格主导，成本优势
–―拿来主义‖—―我‖的一个工作日相当于法国一个星期 –与国外厂商良好的合作关系 ?劣势： –资金压力
–空调行业更注重品牌优势，品牌延伸挑战 –管理、技术、市场营销有待提高 （8）对战略实施的结论
?在目前的阶段逐步摸索空调行业的生产销售规律，在此基础上形成800万台的生产规模，达到规模经济
?首先面向国内市场开展竞争，然后克隆微波炉发展模式，立足于全球生产中心，形成有竞争力的生产成本 ?学习并形成核心技术
?最终实现多元化的企业长期战略（9）战略实施的关键因素 ?长期成本—达到行业内部领先者的成本水平
?资金—充分利用微波炉模式―拿来主义‖，保持自有资金的正循环 ?技术—从克隆到自我发展
?管理—拿来的不仅仅是生产线，更要引进先进的管理理念
?市场与服务—打破原有廉价生产线的品牌形象，―为人类创造新生活‖
3．5学生提问：格兰仕三年内不可能达到800万台的生产能力，它的强势优势在哪里？
4．老师的分析
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