– 激发冲突，打破和谐； – 增加挫折感。
4．2部分企业绩效评估失败的原因
? 绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有持续的沟通，特别是企业面临的环境发生变化
时，没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价。必然是形式化、表面化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。
? 仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成
功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。
? 传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽视满足顾客需要和提高竞争能力这
些外部现实。
? 传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司的整体目标。
4．3绩效评估三种子系统
A绩效更新（Performance Updates）
----可由上司或下属主动要求，特别当企业面临的环境发生变化时，需要及时沟通调整目标。
----在调整目标是一定要记录正面或负面的重大事件。 B工作考核（work review） ----目的在于检查进展 ----应形成书面报告 C绩效考评
----根据目标、计划检查。
考核的时间和地点也十分重要，但不管怎样双方都应该签字确认，注意要对事不对人。
4．4奖励与认知结果：绩效考评矩阵：如外企一般是根据分值来考评，具体方法是利用考评矩阵
高 行 为
低
高行为，低业绩 低行为，低业绩 低行为，高业绩 高行为，高业绩 低 高 业 绩
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5.战略问题的具体分析
5.1处理好环境、资源、战略三者之间的平衡问题
? 环境、资源是企业制定竞争战略的出发点和依据，也是影响和限制企业战略的因素。 ? 资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。同样的资源用于不同的目的时，资源
的价值时不一样的。不同的发展方向需要不同的资源。
? 企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态
平衡。
三者之间不匹配会出现问题。
5.2战略概念与特征
?
战略是在特定的环境中，企业为实现长远目标而制定的资源、能力配置决策和行动组织方式。
战略的重点在于行动的适当性和集中性和连续性,
5.3战略环境分析的内容与层次 宗旨 目标 任务 确定
5.4驱动产业竞争的力量:
供应方 购买方 产业内现有对手 潜在进入者 战略地位分 析 识别优势劣 势 战略环境分 析 发现机会威 胁 重估宗旨目 标 战略宗旨目 标 战略决 策 战略实 施 战略评 估 17
替代者 5.5企业战略运作的基本方面
1.潜在进入者的威胁和现有企业的抗衡
潜在进入者 现有企业的抗衡
? ? ? ? ?
进入壁垒 ? 众多的竞争者 规模经济 ? 势均力敌的竞争者 垂直一体化 ? 产品差别化程度低 产品差别化 ? 过剩的生产能力 转手成本 ? 高固定成本
? 政府政策 ? 高退出障碍 ? 预期的报复
2.卖方控制价格能力和买方控制价格能力 （1）卖方控制价格能力
????
供应方相对集中
供应方的产品居于垄断地位 供应方形成可信的前向一体化威胁 供应方产品有差别或已建立了转手成本
（2）买方控制价格能力 ?买方相对集中
?买方在渠道方面居于垄断地位 ?买方无转手成本
?买方形成可信的后向一体化威胁 ?买方拥有全面的信息
3．不同行业资本收益率的差别：（1985-1995年）
由低到高：定期空运、有线电视服务、工程服务、塞道服务、药店、牙科设备、半导体、药品
4.业务领域的吸引力：产业发展空间、风险、竞争强度、行业需求等
5.6战略分析与战略预测的关键
企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。关键如下： 发现最基本的事实和问题的关键点。
建立不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构。 进行合理的推断，提出合理的假设。
小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。 拟订可供选择的行动方案。
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方案评估与实施。
第五讲 战略制定的程序和方法（一）
1. 案例讨论 1．1案例描述
王牌企业的新王牌
头几年，一只活跃在绿茵场上连获冠军的足球劲旅，队员胸前绣着“东药”两个大字，对提高企业知名度起到了一定作用。但人们真正认识到东北制药总厂的实力，还是在国内外医药市场上，在医务人员救死扶伤的显著疗效中，在广大患者病愈康复的切身体验里。东药，这个国内数一数二的大药厂，在同行业中获得的金牌数最多，14个主要产品均按国际最新药典标准组织生产，深得海内外用户信任。东药已同世界上100多个公司建立了业务关系，产品销往55个国家和地区，在美国、英国、日本、香港设立了常设机构，在毛里求斯的投资项目已获效益。1993年，全厂实现产值7亿元，利税1.1亿元，利润5000万元，出口创汇近4000万美元，约占全市的1/5．东药，称得上王牌企业。
对于东药来说，抻悠着干，不紧不慢地走，也能足吃足喝。然而，这座王牌企业的动一向如何呢？在产区南侧的一片繁忙的施工现场，高大的新厂房的主体框架已矗立在蓝天之下。每个容积为320立米足有5层楼高的发酵大罐，象巨人一样列队排开，10台大罐等于未来的10座银行。其它设施也在加紧兴建中。这就是总投资为5.6亿元的万吨维C工程。该工程能进展到现在的程度，历经戏剧性的曲折起落，工地上的一砖一石能够运进来，码上去，都凝聚着职工们的真情和汗水，展示出经营者的胆识和气魄。
维生素C为人体所必须又不能自行合成，具有抗感染，抗病毒，软化血管等功能，在医疗和保健方面广泛应用。美国人把维C当必备的营养品，每人每天吃4克，随时随地从副食商店买。伴随人类生活水平提高，世界各地对维C的需求量越来越大。早在1958年，东药首创性技术突破，成为国内第一个能生产维C的厂家。70年代东药与中科院医药研究所联合研制成“两步发酵”新技术，接近世界先进水平。1985年，瑞士的一家大公司以500万美元买去这项技术的垄断权，除发明厂家外其它国家不得按此技术生产制造维C。近几年，东药的生产技术人员又向深层探秘，掌握了维C生产中从发酵到成品的6项技术诀窍，均属尖端，足以保证产品质量超群而成本低廉，拿这样的国室打进国际市场，大面积覆盖，谁能不跃跃欲试呢？
然而，生产维C并非象崩苞米花那样简单，形成宏大的规模效应所需的条件更高。东药已故的总工程师、全国公认的医药权威马承志，1979年就提出上万吨维C的大项目， 并得到国家医药总局的重视，但由于生产维C的起始原料玉米，当时还是辽宁填不饱肚皮的主食，哪能不蒸窝头而搞维生素呢？马权威的想法很好，但规模被压到5000吨，再压到1000吨，又压到几百吨，而且拖后七八年才落实。东药从80年代未每年以200吨左右的维C销往国际市场，那种供不应求抢快货的态势，提示东药几届领导者：万吨维C的大项目非上不可！1992年9月18日，已故沈阳市武迪生市长带领有关部门的负责人在东药开现场会。上万吨维C项目，技术，现成的；场地，动迁扒旧房也不难；关键在于巨额资金。有关部
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门的负责人都认为这个项目前景好，一致表示要给予支持，并落实了资金额。武迪生当场拍板：上！
1993年4月15日，在拆迁过的一片空地上，举行破土动工仪式。放完鞭炮敲起锣鼓，动工后的每个环节都要动钱，而答应贷款出资的部门在多处告急，捉襟见肘的情况下又无力兑现。怎么办？能让刚进驻的工程队卷铺卷吗？史洪元厂长眼睛向外，寻找合资伙伴。香港中策公司的老板，凭东药的知名度便倾心五分，再一了解所上的项目更十分中意。 1993 年6月8日，合资建厂仪式隆重举行，场面之大令人叹服。史洪元万没想到典礼越隆重，以后越被动。由于合资前对东药的资产没有进行科学评估，技术软件等因素没有包括在内，也由于中外双方所占比例不尽合理，国家有关部门认为东药与外商全面合资不妥，庆典后一个月，合资黄了，七嘴八舌的议论，骂骂咧咧的埋怨，集中盖在厂长史洪元的头上。刺激性最强的是指责他“卖厂”。落到这一步怎么整？大片破土动工等待投入的空场，成了考验东药领导者决策水平的严峻考场。??
史洪元乍一听到职工们的谴责，有些恼火，不服气；当他冷静分析群众的情绪时又受到鼓舞。各种议论集中到一点：都为万吨维C工程干不去惋惜、来火，几乎没有幸灾乐祸的．这说明人同此心，积极得象一团火。史洪元要把这把人烧得旺旺的。万吨维C工程，我门手里掐着得天独厚的尖端技术，又有那样广阔的世界市场，这是东药建厂以来几代人辛勤奋斗积累起来的智力成果、赢得的国际信誉，不抓住机遇，不把大项目干起来推出去，自己就成了挡道的老废物！不但愧对全厂职工，而且该受后人唾骂。不就差在资金上吗？东药有实力把摊子先铺起来！不怕好项目琐在抽屉里没人认可。只要梧桐在，不怕凤凰来！ 史洪元发动全厂集资，很快集得3000千万元。东药在计划经济体制下一直是原料药的生产基地，利润的大头被生产制剂的厂家占去。近二三年来，东药迅速开发出11个制剂品种，致力于发展制剂生产，以便拿回利润的大头。以磷霉素钠为例，一公斤原料药卖850元，而一公斤制剂则卖1950元。1993年全厂制剂产品的产值增至1.5亿元，利润1000多万元。由于企业效益好，靠自身积累用于万吨维C工程4000万元。再加上职工集资，已投入7000万元，这才使工程初步成型。1993年10月，国务院和国家经贸委的领导同志来到沈阳，一致肯定万吨维C项目不可多得，本着“特事特办”的原则，超常规地解决了国家正式立项的问题，投入巨额资金的来路也有了基本保证。万吨维C工程预计1995年6月投产。那时，东北制药总厂的维生素C的年产量将得到13000吨，等于目前全国维C的总产量，占世界的1／7．这正是王牌企业的新王牌！
《辽宁日报， 1994年8月14日第二版）
问题：假设你是东药的主要竞争对手一一另一家制药企业的厂长。你们厂的产品结构与东药类似。这篇报道能为给你了解竞争对手，制定竞争战略提供什么信息？请尽可能全面阐述。
1.2第六组同学代表的案例分析
1.2.1战略联盟在行业竞争中的作用（一）
①环境与企业竞争战略
·企业的一切竞争战略是根据环境的特点来制定的。 ·环境发生了变化就要求企业的竞争战略发生相应的变化
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