手册中描述的层次以下的部分通常由承包商定义，并且在每一个项目中都不同。通常，在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。 PMI?和PMBOK? 随着航空项目削减、冷战结束和项目管理学会的快速成长，项目管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共部门转移到私人部门。 PMI?的职能 PMI?，一个拥有超过70000成员的专业协会，通过会议、分会议、月刊“PM Network（项目管理网络）”和季刊“Project Management Journal（项目管理杂志）”为项目管理实践的成长和发展提供了一个平台。1987年秋，PMI出版了一个重要的文件，名为“PMBOK”。这个文件在1996年被重新修订，并在2000年再次更新。 PNBOK?反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从20世纪60年代以来30年的项目管理经验。 ??PMBOK? PMBOK?包括广泛应用的、经过证明的、传统的实践经验，还包括虽然有较大局限性、但是被广泛接受的创新和先进实践经验的新知识。 PMBOK?不是一个指明“怎样去做”的文件，而是提供 ㈠ “PM Network” is a trademark of the Project Management Institute, Inc., which is registered in United States and other nations. ㈡ “Project Management Journal” is a trademark of the Project Management Institue, Inc., which is registered in the United States and other nations.
一个结构性的纲要和项目管理专业概念的基本参考。PMBOK强调项目管理的过程。 ?PMBOK?不象MIL-HDBK-881和其他的美国政府有关WBS开发的文件那样明确，因为有了后面三十年的经验，二者有些不同。PMBOK 关注比国防部文件更广泛的用户，包括20世纪60年代以来的所有商业应用和实践。除了讨论PMBOK?中的WBS以外，PMI?正在开发一个工作分解结构的实践标准，以获得比国防部手册中更广泛的应用。实践标准计划在2001年公开出版，本书将补充这方面的内容，如同PMBOK在项目管理方面对其他书做出的补充一样。 PMBOK遵循了在项目分解方面早期的政府经验，该项目分解表述为：“把主要的项目可交付成果或子可交付成果细分成更小的、更易管理的部分，直到可交付成果可以被足以详细地定义，以支持项目活动的开展（计划、执行、控制、终止）。” PMBOK与国防部手册 表面上，PMBOK?和国防部手册的主要区别在于如何完成项目的分解的理论上。PMBOK指出“．．．．．．．主要元素永远要根据项目实际的组织方式进行定义。”国防部手册指出：“一个WBS不应影响或以任何方式干扰承包商的组合项目组织。”开发WBS的普遍性原则之一是：WBS不是一个组织结构图。PMBOK指出，应该根据工作的组织方式，而不是人力资源组织结构来说明工作。 ㈠ PMI-Standards Committee, PMI Practice Standard for Work Breakdown Sturcture, Exposure Draft Version (Newtown Square, PA: Project Management Institue, October 2000). ㈡ 此书已于2001年10月1日由PMI在美国出版，Project Management Institute Practice Standard for Work Breakdown Stuctures, ISBN: 1880410818 ??????
此外，PMBOK?把项目生命期阶段的例子作为分解的第一层。另一方面，国防部的手册中指出：“项目群的阶段??不适于作为工作分解结构中的元素。”同样，国防部手册不允许以项目的生命周期阶段作为WBS的元素，这其实是一个国防部特有的限制，与国防部的多项目WBS定义和使用有关。第3章讨论将项目群阶段作为WBS顶层元素的情况，并将弥和PMBOK?与国防部方法之间的差异。 WBS元素描述 WBS的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。进一步，可以将WBS视为对“项目中要完成什么？”问题的回答。根据活动的定义和关系绘制的网络图可以回答“如何完成？”的问题，根据网络图计算得到的进度计划可以回答“什么时候完成？”的问题。 已经有人向PMI提出了建议：WBS中的活动的描述应该包括动词。但是，基本的传统方法仍然是健全并经过验证的，“活动”一词的应用来自于一种习惯性理念，即其他的方法都是无效的。根据定义，活动是动作实体，在它的标识描述中包括动词。 本书遵从这样的理念，即WBS结构必须与项目目标有关，并因此像PMI?定义项目一样产生独有的产品、服务或用PMI方法定义的项目结果。WBS必须是一个最终产品或面向可交付成果，WBS更适宜由那些用形容词修饰（如果必须使用才能表述清楚）的名词来描述的元素组成。更倾向于使用这种描述类型是因为描述要遵循集中于输出产品的原则，这些输出产品通常用名词描述。使用动词隐含着活动，活动是在WBS结构中最底层以下的作业层执行的。 为了使WBS能被开发者之外的人充分理解，通常需要另一个定义每一个元素内容的独立文件（叫做WBS字典，将在第2
?章中讨论）。但是，随着在WBS元素的描述中经常使用较长的短语和大量的动词，将WBS元素的工作内容充分地描述出来，就不必去查WBS词典了。项目环境以及项目本身将确定用于WBS元素的描述信息的性质。有必要建立一套WBS描述信息集，以帮助利益相关者了解每一个元素所代表的工作。 WBS的主要目的之一是沟通。因此有必要形成一个易于识别的形式。于是，有可能在WBS结构中包括用动词描述的活动。然而，有一点很重要，即不管怎样描述元素，WBS都是基于可交付成果（项目的输出产品）的。（见第2章WBS元素与工作包和活动的关系。） 本书中的资料遵循PMBOK，或更准确的说，PMBOK反映了本书所用的WBS知识体系。 ??项目管理过程中的WBS 项目管理是一个连续的过程。图1-7表示了基本的项目管理过程，它强调在时间—成本—质量（绩效）约束和目标的三元素组合中达到项目目标。 A． 开始 B．计划 C。执行 D。控制 E。终止 1． 建立项 目目标 2．定义工作 3．强调工作和资源 4．执行工作 5．提供报告 6．跟踪实际执行情况 7．分析项目进展 8．开始正确的行动 9．根据需要重新计划 10．项目完成
这10个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。这些步骤频繁重复，也就是说，在后面的步骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后所有或部分连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再计划是项目经理和项目团队日常工作的特点。 基本的项目管理过程有五类活动：开始、计划、执行、控制、终止（如图1-7所示）。这种分类强调了在宽泛的项目工作开始之前的计划工作的重要性，以及在完成所有的项目后终止项目的重要性。 WBS是在项目佳话定义和完成阶段（此时包括WBS的计划将成为基线）所应用的一个重要工具。第4章将讨论WBS事实上在项目管理的每一个方面都无所不在。因此，及早并正确的准备WBS对项目是十分重要的。 工作分解结构： ? 由项目目标和项目产品、服务或结果导出。 ? 提供了一种定义工作全部范围的工具。 ? 确保工作元素被定义，并且仅仅与一个具体工作有关，这样，活动就不会被忽略或者重复。 ? 作为定义项目任务或活动的一个框架。 WBS是一个重要工具，用来帮助项目经理定义要执行的工作以达到项目目标。开发WBS是一个四步骤的过程，重点是要交付顾客或最终用户的产品、服务或结果。它为将工作组织和分解到一个适当详细的层级提供了一个框架，从而便于计划和控制。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了项目管理中一个关键的组成部分。