扩大，走出了省门、跨出了国门，组建了张家港、海南分公司，成立了尼日利亚、埃塞俄比亚分公司，并在越南、印度开展了大件工程业务。
改制后，通过几年的努力，企业虽然在各方面都有了长足的发展和变化，但原有的国企具有的根深蒂固的传统思维模式、行为方式的负面影响，仍未消除；企业员工年龄偏大、文化偏低、技能偏粗，思想观念中残存着“大锅饭”、“平均主义”、“官本位”、“松、散、懒”、“等、靠、要”等。这些遗留下来的意识，在实践中自觉不自觉、自然不自然地流露出来，不仅不再适合市场经济条件下的改制后企业发展需要，更多的表现在对企业文化建设实施过程中的抵触。
同时，在可持续发展道路上，随着投入资金的回收，原有的积极性衰退，创新劲头减弱，随着初期目标的实现，依靠现金资本发挥作用的局限性逐渐显现；在取得的经营业绩面前，出现骄傲自满、固步自封；四平八稳、小富即安的现象。企业在新的平台上，是持续发展？还是停滞不前？此时已成为亟待解决的问题。
我们的企业文化建设，就是在这个大背景下，提到了重要的、应有的战略层面来思考的。
我们认为：此时企业需要增添新的“元素”，注入新的“资本”，才能再次激活新的动力。而这新的“元素”、新的“资本”，不再可能是现金资本，而只有是心灵、精神、智力层面的。
早在这种现象出现之前，我已认真思考、研究应对方案，在与专家学者、企业前辈共同对企业的历史、现状、未来调研分析的基础上，结合自己在大件工作的三十年的实践，耗时一年半的时间，几经提炼、修改，亲自撰写了《企业文化大纲》。
二、大件集团公司企业文化的特征
南京大件起重运输集团有限公司的企业文化建设，不仅具有企业特色，并将企业文化建设，作为企业新一轮发展注入新“资本”，是企业文化建设创新表现。大件人认识到在企业改制后的四年时间里，企业的生产经营、经济效益等各方面都得到了跨跃式的发展，资金作为实物资本投入已充分体现出应有的效应，同时，我们清楚的意识到，作为实物资本投入是有限的，同时也有其局限性，作为企业要更好、更快发展时，新“资本”的注入——企业文化建设是必不可少的。
一是两高
目标高：打造中国大件起重运输第一品牌。这就是企业最高目标，意味着南京大件要实现在客户的评价中满意度最高，口碑最好，市场份额、盈利能力、人均生产率最高，竞争能力、可持续发展能力最强，集、运、疏、吊技术水平、企业综合管理水平、员工综合素质最高。
境界高：在国际上做行业的领跑者。这就是企业的愿景，意味着南京大件将成为中国企业在国际大件起重运输市场上持续领先者，作为中国交通企业在国际大件吊装的榜
样和象征；成为全球大件起重运输企业的强有力的竞争者，我们将在大件物流设计、吊装工程方案等方面形成自己独特而稳固的竞争优势；成为行业内优秀人才成长机会最多，满意度最高的企业。
二是两强
企业文化的核心创新力强，我们不满足于现状，不墨守成规，敢于不断地尝试新的领域、新的思路、新的方法；永不满足、永不驻足，不断实现超越。
企业文化核心竞争能力强，大件的企业文化建设将核心竞争能力的培育作为重点内容。
⒈企业家团队的决策和领导能力。建立有效的决策机制，充分发挥企业家知觉与理性决策的双重优势；通过建立长效的经营者激励机制，强化企业家团队的集体经营动力。
⒉企业家和骨干团队的学习创新能力。我们通过强化企业家和骨干团队的学习意识，建立完善企业家和骨干团队的学习机制，打造学习型、创新型组织，提升企业家和骨干团队的整体意识水平。
⒊骨干团队的执行能力，我们通过强化骨干员工的选拔、培养、激励与职业生涯规划等方面的机制建设，继续保持和强化骨干团队的执行力。
⒋项目工程的运营能力，我们结合项目工程运营的总结、归纳，进一步完善项目工程运营的规范体系，以工期短、质量高、成本低为运营目标，提升项目工程的运营的竞争优势。
三、企业文化建设的具体做法
⒈领导重视，高层管理者高度统一。
大件集团公司在推动企业改制，集中精力开拓经营，企业经济实力有了较快、较大、较好的提升和发展的同时，清醒地认识到企业保持持续发展，必须要注入新的“资本”，必须要以企业文化建设来引导人、统领人、培育人，也只有企业文化建设，才有可能成为企业保持持续发展的核心支撑。优秀的企业文化决不是从天上掉下来的，是要靠企业高层管理者们有意识的培育和建设的结果。企业高层管理者是企业文化的龙头，要塑造和维护企业的共同价值观，高层管理者本身就得成为这种价值观的化身，并经过自己的行动向全体员工灌输这种价值观。企业主导价值观，是高层管理者个人价值观的群体化，是企业文化的核心。企业高层管理者在企业文化建设的过程中，充分发挥倡导作用、典范作用、推动作用、创新作用。表率示范，在各项具体工作中都体现企业的价值观。在企业文化建设过程中每一位高管都宣讲《企业文化大纲》内容，每一位中管人员都得拟写学习心得，进行研讨交流，从而为集团公司高速稳定的发展提供强大的精神动力和团队凝聚力。
⒉制定企业文化建设实施计划，要具有操作性、针对性。
企业文化建设是一项长期的、持久的、系统工程。因此，企业文化建设，既要根据企业实际情况和未来战略发展方向，科学合理地确定和规划企业文化建设战略目标、企业文化内容，又要结合企业自身的特殊性，制定企业文化建设实施计划，按计划、分阶段、有重点、有目的循序推进，展开实施。我们结合企业改制后的发展情况，针对员工在思想观念、意识上存在的不适应，在企业文化建设推进实施的开始阶段，着重以民企意识教育为主要内容，组织了内部学习、培训、外出参观学习，使广大员工清醒的认识到，改制不是简单的由国企变民企，而是企业的性质发生了根本性的变化，这一根本性的转变，引发了企业的根本属性、资产所有权、治理结构、员工身份等一系列的变化，与之相适应的资产管理、人才使用、资本运作、管理制度等方面的变革，从而为开展企业文化建设奠定了良好的基础。
⒊自上而下强有力的灌输落实，从下而上在执行上严抓到位。
针对我们企业在企业文化建设过程中遇到的现实问题，我们高层管理者清楚认识到，高层的文化理念、想法、思路、观念、意识文化的内容，下面不可能立即理解执行，企业的经营理念、核心价值观，并不是每个人都能理解的。对普通员工而言，直观的模仿往往比去思考、分析、接受，来得更为直接有效果。因此，在《企业文化大纲》的学习宣传上，我们实施：
⑴自上而下强有力的灌输落实。首先营造出“风动集团、感化千人”企业文化宣传学习的氛围。充分利用网络、宣传图板、企业标识，进行大力宣传。其次，印制《企业文化大纲》、《学习笔记本》，发到员工，人手一册。三是制定学习推进计划，开展座谈、研讨会、企业文化知识竞赛活动，交流学习《企业文化大纲》的经验体会心得。四是集团高管带头宣讲企业文化，规定集团每位高管每年必须结合企业文化学习宣传，给员工上一堂课。企业中管逢会必讲企业文化理念。五是全体员工每年必须参加一次集团公司脱产学习培训班，由职校老师或外聘培训师实施企业文化培训。
⑵从下而上在执行上严抓到位。南京大件集团公司在推动企业文化建设，贯彻落实到位上，实施了从下而上的执行《员工守则》着手。首先我们依据《企业文化大纲》中“员工规范”的要求，结合集团港口、货运、客运、物业等行业特点，与制度完善相适应，分行业、分层级制订出各自标准化要求细则，让每个员工都知晓我的工作要求、标准、奖罚。其次，考评上我们以逐级考评、逐月考评、综合评估与奖惩相结合，与个人发展相挂钩。三是对各基层、各部门依据集团公司企业文化建设年度实施计划、学习计划要求，纳入到绩效百分制考核体系中进行考核。
⑶灵活多样推动企业文化建设。针对我们员工年龄偏大，对单纯理论学习容易产生厌烦，理解分析接受有难度的现实，我们就利用形式多样的方式实施宣传教育，首先我们学唱《大件之歌》，同时在集团公司召开的各种大型会议、活动前，全体共唱《大件之歌》，并举办了《大件之歌》歌咏比赛；其次在员工中广泛开展“企业发展论坛”征文活动，及“我为企业文化建设献计策”的活动，征集能反映大件文化的格言、故事活动，并将征文、计策、格言、事故汇编成册，同时利用企业局域网进行宣传；三是召开各个层级的座谈会、研讨会，开展企业文化建设创新课题的研讨，交流各单位推进企业文化建设的具体做法和经验。
四、与企业文化建设配套的机制创新和组织创新
以提升企业核心竞争力为目的，以生产经营为中心，以企业战略发展目标为依据，以适应市场为条件，在改革中发展，在发展中创新，在创新中完善。与企业文化建设相配套，大件集团公司渐进式的实施了组织创新。
⒈成立了横向到边、纵向到底的企业文化建设组织体系。集团公司企业文化建设委员会是公司有史以来人数最多、规模最大的组织机构，有集团公司高管层，机关各职能部门责任人，还将各二级单位的党政“一把手”作为委员会成员。这是一种创新，并取得实效。以往我们的领导机构都由集团公司机关人员组成，此次将二级单位党政“一把手”纳入后，他们不仅是企业文化建设推进贯彻落实的执行者，同时也成为企业文化建设计划、措施、方案制订时的参与者。作为参与企业文化建设目标、计划、措施、方案制定的参与者，“一把手”们，有助于制定目标的现实性，计划安排的科学性，措施制定的可操作性，方案形成的合理性。同时，作为企业文化建设推进落实的执行者，“一把手”们由于参与其中，理解充分，心中有数，容易达到，推进有序，贯彻有力，落实到位。集团公司各二级单位，也相应地成立企业文化建设领导小组，这样的组织体系，为企业文化建设开展推进落实，奠定了坚定的组织保障。
⒉顺应市场，适应改制，实施小机关大管理。结合企业改制，适应市场变化，我们着手了机关改革，集团公司机关人员最多时为180余人，部门最多时20个。我们通过渐进调整，尤其是改制后四年时间，将机关调整为五部一室一会，即：财务审计部、企管规划部、人力资源部、安保技术部、党委工作部、办公室、工会，包括集团公司高管在内，仅20余人。在调整过程中将部分过去部门领导充实到基层单位任党政“一把手”，部门减少30%，人员减少88%。
⒊全面推行党建工作标准化管理。制定了党建工作控制程序及千分制考核细则，设计各项台帐表格24种，并制成电子文本下发支部。在年度企业管理中，党建工作标准化管理被列入集团年度三大管理目标之一，使企业政治工作与经济工作同布置、同考核、同奖惩。在一年的管理运行中，党委加强调研和检查，在两个支部召开现场推进会，交流支部运作执行情况，促使管理逐步到位，使企业党建工作初步实现规范化。
4.倡导“以资领企”、“信托经营”的理念。
国有企业的“以政领企”，已不再适合民营企业。民营企业必然是以资产为纽带，以生产经营为中心，以资产保值增值、股东分红为核心。所以我们以“企业发展、员工受益、回报股东、依法纳税”为企业宗旨，倡导“以资领企”新理念，实施“资产信托经营”新模式，采用“四分一统一”新方法。
围绕企业战略发展目标，结合企业愿景规划设想，有计划、分步骤地推进与企业文化相配套的机制创新。
⒈以提升核心竞争力为目的，推进三大板块组合。南京大件集团的主业以三大行业为主，即大件起重运输吊装、港口装卸、仓储、物流、客运，三大板块下还有若干个经
营独立核算的经营实体，在过去的体制中，以“船小好调头”、“东方不亮西方亮”为经营指导思想，确实曾经为企业发展做出过贡献。随着市场的发展变化，企业改制后，尤其是得到跨跃性发展后，企业经营业务范围、企业的生产机械设备、市场竞争的激励程度、企业的战略目标都发展了较大变化。为了提升企业的核心竞争力，过去的分散经营已不适应企业发展的需要，也无法实现“打造中国大件起重运输第一品牌，在国际上做行业的领跑者”的企业愿景，为此，我们在内部实施调整组合，收紧“拳头”，增强对外市场的竞争力，组建成立以货运板块为主的大件货运物流总公司，将所有的运输经营实体合而为一；组建涉外业务项目部，将大件起重运输的业务，对外区分只有国内业务和国外业务之分。此项组合，不仅扩展了国内大件业务的市场占有率，而且与国字号企业的“国家队”在国外大件市场的业务开拓上，增加了竞争的法码。
港口仓储的组合，我们依据滨江长江沿线最大起吊能力的重件码头为班底，组建成立港务总公司，形成集、疏、运、吊产业物流链，凸显优势，增强竞争力，达到共赢目的。
客运出租，我们在获得预期收益的前提下，与新加坡康富德高公司合资经营，出让部分股份，科学实施资本运作。同时，我们针对经营管理短板——金港大酒店，与格林豪泰采取委托管理经营，成为该集团的南京连锁酒店，消除长期自我经营亏损的局面。
⒉“以人为本”，建立公平、公正，更有效率，更有激励意义的管理机制。
⑴对经营实体的经营主管职位，合理应用“招投标”方法。当年度目标任务确立之后，在集团公司内部采取“端盘子、坐位子、不端盘子让位子”的公开招聘办法。一改过去的任命制传统做法，同时实施“刚”性考核，连续两个月不能完成目标任务的“亮黄牌”，三个月不能完成目标任务的，实施“一炮双响”，即解除职务，停止年薪。原大件运输五公司，因其经营管理不善，未能实现目标任务，其经理、书记等经营管理一班人，就地免职，不再享受原有年薪，从而形成了“能位匹配，能上能下”的用人氛围。
⑵“以业绩论英雄，以绩效为依据”，收入能高能低。我们的分配制度大力提倡“平分是不平等的，薪酬应该是一个人的业绩价值的反映”。在实行岗薪、年薪的基础上，充分以业绩价值为依据，实施工资分配办法改革。在集团公司内部，同样的中管人员，依据责任和贡献不一的现实，年薪可以相差2-3倍。在员工中间，在国外作业的员工月薪高达万元，从而彻底地打破了“大锅饭”的分配模式，营造出了“想干、能干、干得好”的人不仅得到尊重、重用，也在个人收入上得到充分体现的氛围。
各位领导、各位同仁，我们南京大件集团在企业文化建设过程中，做了一些探索，也取得一些成效，但是仍然仅仅是开始，还有漫长的道路。我们坚信：通过我们不懈的努力，不久的将来，南京大件起重运输集团有限公司一定会成为在国内“中国大件起重运输第一品牌”，在国际上成为“行业的领跑者”。
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