3、制造现场工作标准的应用
第八讲 班组设备与工具管理
本讲给大家介绍班组设备与工具管理，它包括班组设备的日常三级保养和班组日常工具管理以及TPM。
班组设备的日常“三级保养”
班组设备的日常保养分为三级，即操作人员、班组长和设备管理部门对设备的保养都负有一定的责任，下面分别加以介绍。
1.一级保养由操作人员负责 ?工作前应检查
①将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分应清洁润滑； ②不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上； ③润滑系统是否足够； ④各部位螺丝是否松动；
⑤空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。 ?工作中应注意
①不得做超越设备性能范围外的工作； ②因故离开机器时应请人照看或停机；
③注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况； ④轴承或滑动部位有无发烫现象； ⑤油路系统畅通与否；
⑥注意加工物的优劣，以决定是否停机； ⑦发现不良情况，应立即报告。 ?工作后应注意 ①取下工作物；
②清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境； ③检视设备各部位是否正常；
④工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置； ⑤滑动面擦拭干净后，添注机油防锈。
2.二级保养由班组长负责
?督促一级保养人员并予以指导 ?特殊部位的润滑及定期换油 ?突发故障的排除及精度的调整 ?一级保养人员异常报告的处理
?机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理 ?每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录 ?新设备的安装与试用
3.三级保养由设备管理部门负责 ?设备的整修，性能校正与改善
?做定期保养日程，定期保养实施精度校正 ?协助二级保养人员处理他无法处理的问题 ?委托外部专家修理、保养
【案例】〔“势利”的机修工〕
某工厂老板最怕的人不是他老婆，而是一个机修工。工厂有一台设备，价值400多万元，是从德国购进的。当年就派这个员工到德国学习，这就意味着，全厂就他一个人会操作和维修这台设备。学成归来，
他工作非常认真、肯干、务实。
春节即将来临，员工们也要放假了，但是这个机修工不能回家，他一回家工厂就要停产。春节过后上班了，这个员工对老板说，他身体不舒服，要请假一天。结果全厂停产。老板把他找回来后，这个机修工说，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但从住的地方到工厂大概9点才到，看能不能给安排司机来接。结果老板每天亲自去接这个机修工。一个月后，这个机修工要求涨工资，要5万年薪。老板答应了，一个月后，他要求涨6万。
人的欲望是无法满足的。其实解决这样的问题，就是要瓦解他的能力。这台设备只有他一个人会操作，怎么办？那就让更多的人会操作，他就牛不起来了！立即电传德国总厂来位专家，对设备进行售后服务，进行维修，并且去招聘一个会培训的翻译，再招聘三个、四个听话的员工，那个牛员工呢，让他去旅游休息一个月时间。等他回来以后，大家都开始上岗了。
所以在企业中，对那些高端的设备，它的技术千万不能掌握在一个人手里，不然的话他会对企业形成致命的伤害，所以要利用多种方式，由维修部门负责对设备进行维修。
班组日常工具管理
1.班组工具的分类 ?“十进位”法
根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法把工具分成类、种、组、项、型等，把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。
?工具编号(十进位法、字母法、综合法) ?注册登记
2.班组日常工具的管理
?按规定手续进行领用和借用 ?做到工具的合理保管和使用
?建立工具的报废、报损和丢失的处理制度 ?做好工具事故的处理工作
?对工具节约和工具改进者给予物质奖励和精神鼓励
TPM（全面生产保全）
1.TPM是顺应时代的需要而发展的
TPM即全面生产保全，它最早源自于PM，叫预防保全，后来到了日本，由日本进行深化而在韩国得以发扬，形成了最终的体系。
TPM是在5S基础上的企业现场管理，是最优秀的管理。5S管理是提高人的素质的管理，而TPM是提高设备素质的管理，所以TPM在韩国被称为绿色保健管理。
全面生产保全（TPM）追求的目标是： ?故障零化 ?不良零化 ?事故零化
2.TPM的涵义 ?设备的高效化
追求生产系统效率的极限。 ?设备的保全系统
生产活动的保全系统化。 ?与设备的所有相关者
一切部门，而不仅仅是生产部门。 ?从最高领导至第一线的生产人员 ?自主的小团队活动 重复小集团活动。
3.TPM的效果
TPM是提高设备综合效率的一种最好的管理方法，将来企业也要不断地导入它。
【自检7-1】
单项选择题:
班组设备的日常“三级保养”包括哪些: A 一级保养由操作人员负责 B 二级保养由班组长负责
C 三级保养由设备管理部门负责 D 以上都正确.
见参考答案7－1 答案7-1
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D
第九讲 班组人员管理
这一讲给大家介绍如何对员工进行分类，以便在管理员工的时候，采取刚柔相济的方式，同时根据员工的类型进行相应的管理和激励。
2/8原则与对员工的A、B、C分析
如果将班组员工按照20％和80％的比例进行细分，会得到如下结论：
1.20%员工当中的A、B、C员工
? A类员工：总经理、副总经理和总工程师
? B类员工：部门经理、车间主任、销售人员、会计 ? C类员工：仓库员、检验员、销售人员
通过上面的分析，这20%的员工是不能轻易流动的。
2.80%员工当中的A、B、C员工
80％员工的流失以及其中10％的流动对企业都没有伤害。
刚性管理与柔性管理
中国员工不好管理。要管理好中国员工，就要了解中国员工的品行习惯，甚至包括他的喜怒哀乐。基于这种原因，要管理好中国员工，就必须研究中国人的心态。心态决定一切，要管理好员工你必须学会了解员工，要知道他的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要管理好员工最好采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。
1.刚性——制度化
有效的制度加执行力叫制度化。
【案例】〔鲶鱼效应〕
一群鱼住在水缸里，它们在缸里不死不活的，像一个企业的员工一样，没有执行力。鱼的主人为了不让这群小鱼死掉，采取了一个办法：在缸里放条大鲶鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼当然也不笨。哇，来个大家伙，要吃我的，那些小鱼就会游起来。鲶鱼想吃小鱼，小鱼怕被吃，于是就出现了你追我赶的情况。时间久了，小鱼饿了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就强健起来了，这就叫鲶鱼效应。
如果发现在企业中员工执行力太差，就要尝试利用鲶鱼效应。这种方法非常奏效，因为它会让一潭死水泛起涟漪。
2.柔性——人性化
既然有刚，就应该有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企业管理必须要先有刚后有柔，
不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就永远刚不起来了，时间久了就会变成人情化，永远不会变成制度化。
【案例】〔老板的生日蛋糕〕
有一个福氏企业，起步阶段就三个人，现在已经发展到800多名员工。前年，老板觉得企业出了问题，老板不理解员工，员工不理解老板，出现了内耗。
老板打算在十一策划一个晚会，通过这种形式来缩短老板和员工之间的距离，而且在那几天有四位员工过生日，老板买了四个生日蛋糕。
十月一日晚上，在厂院中间的草坪上搞了一次晚会，草坪上四周围着女孩子，都是缝纫女工，都来自乡下。节目一开始搞得非常热闹，有唱歌、猜谜等等。猜谜的内容都是围绕规章制度、员工手册的内容，猜中者奖励一包洗衣粉一块肥皂，这些女孩子争争抢抢地举手热闹非凡，很好。主持人觉得时间到了，叫出十月三日出生的女孩。一个女孩子在人群当中站起来，主持人对她说，十月三日是你的生日，你知道吗？爸爸妈妈打电话没有？朋友问候没有？主持人一个个问起来，自己的生日自己也会忘的，但是你们的老板和老板娘没忘，下面请老板和老板娘给他们献蛋糕。音乐声起，放着满文军的《懂你》。四个女孩子的眼泪就流下来了，老板娘的眼泪也流下来了。她们被感动了。
搞这个节目只能一次，搞第二次就穿帮了。她们在一个月内肯定不会违反纪律，但一个月以后，到临界点，就忘了。
所以要管理好员工，要采取刚柔相济的方式，制度化和人性化相结合。
根据性格类型进行管理
1.指挥型员工的管理
指挥型员工喜欢高谈阔论，吹大牛，什么事情都知道，这种人有领导欲望，对班组长最具威胁。
怎么管理好这种人呢？首先班组长自己不能让位，同时，又要提高他的积极性，可以授权给他。班组长不在车间的时候，让他帮你管点事，有什么问题向你报告。
2.关系型员工的管理 第二种是关系型员工，这种员工胆小怕事，但关系网非常好，和所有人都搞得一团和气，他的信息非常广阔。班组长把他当作什么呢？当信息来源。比如最近工厂里事情很多，班组长没有在车间班组，最近两天班组里发生了什么情况，找他问问他都会告诉你。车间里有风吹草动你都知道，就能立于不败之地。
同时可以通过他去传递信息，利用他来平衡员工和班组长之间的关系，他会非常高兴做这样的工作。
3.智力型员工的管理
第三种叫智力型员工，这种员工心高自傲不合群，智商高非常聪明。这种员工因为技术比较高，所以在企业中往往老板比较高看。
这种人怎么管理？让他做军师。上次你的主意不错，这次又出现问题了，你今天夜里什么事都不要干，给我动脑子想想，明天早上告诉我，他会非常高兴。而且他的能力被你支配了，也将对你无限忠诚。
4.工兵型员工的管理 最后一种叫工兵型员工。这种员工是老黄牛式的、吃苦耐劳型的，这种人是不可忽视的。老黄牛式的员工最喜欢的是表扬。你可以说某某员工，你看多能干，大家要以他为楷模，向他学习。他会非常高兴。
班组长要抓住这四种类型的人去带动其他的人，才能立于不败之地。
【自检8-1】
请简述班组长该如何管理好自己的员工。
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见参考答案8－1 答案8-1
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1、采用2/8原则与ABC方法对员工进行分析。
2、采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。
3、分析四种性格类型的员工，根据不同的性格类型采用不同的方式进行管理。
第十讲 班组成本管理与经济核算
通过这一讲您将会了解到，什么是要不得的成本意识,如何消除班组内的其他浪费和降低班组成本的一些方法，以及经济核算实现透明化与可量化的相关内容。
要不得的成本意识
1.我不是老板，成本与我无关
2.公家的东西，不用白不用
3.节约了成本，我有什么好处
【案例】
某企业来了一位贵宾，便请他到一个酒店吃饭，找十多个人陪同，要了一大桌菜，花了五六千块钱，其实这个贵宾只要吃两三道菜就可以了，结果浪费很大。
目前一部分人没有成本观念,上述的案例和那些论调都是要不得的成本观念和意识。柳传志先生曾经说过，我们要降低成本，要像拧毛巾一样，这个毛巾不是晒干的，是拧干的。
消除班组内的七大浪费
目前班组内存在着一些浪费现象，主要的有七大浪费。在实际工作中应该注意把它们一一消除。
1.不良改正的浪费
返工的时间，就是不良产品改正所造成的最直接的浪费。
2.制造过多的浪费
有些企业认为，制造多一点，防止交货期迟缓，其实这也是一种浪费。因为目前是一个订单生产时代，要多少就做多少，所以制造过多也是一种浪费。
3.搬运的浪费
搬运工越多，企业的成本就越高。在一些现代化的工厂，要消除这种浪费，大多用流水线的方式来实现搬运，而没有搬运工这个概念。
4.库存过量的浪费
库存是万恶之源，库存越多，对企业的压力越大。过去，企业说利润是目标，其实利润是空的，2003年国际经济年会提出，现金流量是财务之王，利润是做给别人看的，货款没要回来，钱就还是装在别人腰包里，虽然名义上是企业的钱，但是你没要回来就不是你的。所以要减少库存，形成流动资金。
【案例】〔要现金不要库存〕
有人问，比尔〃盖茨先生到底有多少钱，他有几千亿美金吧？但是他自己说只有1000美元，就是在他的兜里，他有绝对支配权的1000美元。