5.加工过剩的浪费 往往有这种情况：客户刚下一个订单，企业正在加工这个产品，客户突然来个电话：“我不需要A类产品了，我现在只需要B类！”这时从流水线上撤下这个产品和模具的时间算谁的？这叫加工过剩。企业对这种情况从来不计较得失。因为企业不敢跟客户去较劲，这个现象经常在企业里出现，这种加工过剩的浪费应该消除。
6.等待加工的浪费
等待加工、停工待料需要很长时间，是一种对时间的浪费。要消除这个浪费，就必须做好物料需求计划。
7.动作的浪费
动作，也叫IE工业工程，这在中国是一个新生术语。下面对其举例说明。
【案例】〔动作的浪费〕
绍兴有一家工厂，五年前，该企业流水线边上有一个秤，这个秤紧挨着员工的工作椅子，员工在工作的时候，喜欢将脚放在这个秤上。为了避免这种事情的发生，工厂管理人员就在秤的旁边放了一块牌子，规定：严禁将脚放在秤上，发现者每次罚款五元。令人遗憾的是，五年后这个牌子还在……
这就意味着五年来该企业从未进行过员工的动作研究，其实要消除动作浪费很简单，将流水线进行改装一下就可以了。比如在这个秤上装一个报警系统，只要员工脚往上一放就会报警，那样的话员工就不会再把脚放在上面了。
班组成本分类
班组的成本包括多种，其分类如下：
1.人工成本
目前，美国和日本的工厂多数采取无人工厂的运行模式，甚至还有无人仓库。他们主要利用机器在车间运作，现场都是通过数字来控制的，由机器人来运作和搬运东西，这样人工成本就会降低。
员工多了容易乱，会出现无序状态，所以员工数量要根据车间的规模、面积进行设置，以降低人工成本。
2.材料成本
比如某员工领四颗螺丝钉，在规定中，只允许他拧坏一个，否则该员工要承担相关的责任，还要承担材料费用，这些都要计算出来。
3.制造费用
要对每一道生产工序进行仔细研究，这样才能减少在制品的流量。
4.燃料费用
5.修缮费用
修缮包括厂房修缮及设备修缮。
核算透明化与可量化
企业里经常会遇到这样的事情：一个员工跑到老板办公室把老板桌子给掀了。为什么？他说我这个月应该拿1200块钱，为什么给我800块钱？因为缺乏透明度员工被蒙在鼓里。有些企业甚至规定员工在45天以后再结算工资，员工天天上班是没有目标感的。所以，企业培养员工的目标感是非常重要的，而培养员工目标感最直接的方法就是要做到经济核算透明化与可量化。
1.经济指标
?产量定额
在班组中，将员工的技能分为A、B、C三类，比如A类员工技术能力很强，每天能做10件产品，而B类员工技术差一些，每天能做8件，C类每天做6件，要根据每个员工的技能做出具体规定，制定出相应的定额。
?质量定额
员工每天生产产品，车间和班组要及时检测产品的合格率，比如今天你生产的10件产品综合合格率达到多少。低于规定的标准要处罚，高了给予奖励。将产量和质量进行挂钩。
?消耗定额
比如员工领了四个螺丝钉，允许消耗一颗，但他消耗了两颗，那么多出这一颗的损失就由他来负责。
?成本定额
成本定额，就是计算出加工这个产品从头到尾大概用了多少成本，包括工资成本。 ?设备利用定额
设备利用定额反映到设备的使用上指的是嫁动率，也就是机器的安全运行。比如开机是16号，它的安全系数是16，满负荷也是16，就证明这个设备很正常。
?费用总支出定额
费用总支出定额是指班组的总定额。 将上面这些指标描述出来以后，员工就非常清楚我今天上午赚了多少钱，下午又赚多少钱。这时这个班组长就敢承包这个班组，并实行责任制。
2.内部核算 ?设立班组银行
班组内部怎么结算呢？可以设立班组银行，每个员工都有一个存折。国内一些大的集团公司都在实行班组银行。
?上下道工序之间实行“供销结算”
每一个班组都是相对独立的，上下道工序之间要实行供销结算，保证质量，成本由我自己控制，人员由我进行整合。
【案例】〔可怕的“重赏之下必有勇夫”〕
某企业接到一批货的订单，客户催了七八遍还没做出来。客户最后发出通牒，如果今天夜里12点不能交货就进行索赔。在这种情况下，老板紧张了，一声令下：如果大家能在今天夜里12点把产品做出来，每个人奖励100元。结果果然做出来了。一个月过后，同样的事情又出现了。员工说，别着急，这一次老板要涨钱了，如果不给150元钱就不干。员工的欲望膨胀了。
要切记：千万不能令员工的欲望膨胀，所以，在企业中应有个指标，要按照定额和指标去进行生产。
【自检9-1】
经济核算中的六大经济指标不包括: A 产量定额、质量定额 B 消耗定额、成本定额
C 设备利用定额、费用总支出定额 D 现金流
见参考答案9－1
答案9-1
返回
D
第十一讲 班组现场管理与6S
本讲着重讲解介绍班组现场混乱的根源与混乱所造成的浪费，同时也要了解5S及或6S的一些内涵。
班组现场混乱的根源表现
班组工作现场混乱主要表现在以下几个方面：
1.仪容不整的工作人员
仪容不整的工作人员，是造成现场混乱的一个根源。
2.机器设备放置不合理和保养不当
3.原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放
4.工装夹具、量具等杂乱摆放
【案例】〔工具乱放〕
一家企业的仓库管理员自己认为找工具只需要10分钟就可以找到，但是4个小时过去了，他仍然没有找到。他说昨天放在某个地方了，今天就没了。
5.通道不明确或被占用
【案例】〔通道不明确〕
有一家企业是做工艺品的，厂房很好，但他们的通道就像贵州省著名的军事公路，叫24拐。要通过这个弯弯曲曲的通道，需要找一个向导。
6.工作场所脏污
现场混乱所产生的浪费
现场混乱产生的浪费是多种多样的，主要表现在以下几个方面：
1.资金浪费
2.场地浪费
3.人员浪费
4.士气浪费
5.形象浪费
6.效率浪费
7.品质浪费
8.成本浪费
5S的由来和6S的管理
1.5S的由来 ? 2S
① 5S在日本200年前就有了，那时候叫2S，即常整理，常整顿。
②要了解5S，就必须要了解日本人。日本是一个岛国，资源非常贫瘠，日本的可开发资源仅占全世界资源的0.07%，并且是一个多火山、多地震国家，每年平均有20多次地震在发生，像北海道的房子都是带轱辘的，来了地震可以晃随便晃动。精明的日本人便形成了
常整理、常整顿的好习惯。
? 2S发展到5S
随着大工业生产的发展，丰田公司意识到订单增多，于是就把日本人的传统美德和习惯移植到企业管理中里来，把不用的东西清理出去，把有用的东西留下来，把空间捋顺一下，以最少投入换取更大利益，在有限的空间内实现无限的空间价值。
后来随着生产管理和质量控制的发展，需要提高员工的素质，于是增加了素养的内容，这样就有了5S，这是由丰田公司创造的。
? 5S的内容
5S指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素的整理、整顿，清扫、清洁、素养等活动。
2.6S的管理
在5S的基础上增加一个安全的要素，就出现了6S。 6S的内容如下： ?整理
在任何一个现场，都有两种物质存在：一个是有用的，一个是不用的，那就应该将不用的清理掉，把有用的留下来，这就需要整理。
整理工作是一个量的工程。目前在中国的企业中，有很多企业做5S都失败了，失败的原因就是没有把整理工作做彻底。一个生产制造型企业如果把整理工作做到极致，会有不少于5万张表格要进行填写。
?整顿
把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 ?清扫
扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净。
【案例】
日本有个黄帽子公司。这个公司的老总上班的第一件事情是将公文包放在一个固定的位置，然后直奔洗手间，目标是检查马桶的卫生。这家公司的清洁员不是用抹布来打扫马桶的，而是用手。如果发现有5S核查人员来检查卫生的时候，他会伸出自己的舌头舔马桶给他们看，以证实马桶的清洁。
在日本，清扫是扫心灵，扫一个员工的心灵，就像佛语中所说的平常之心。一个搞5S或6S成功的企业，清洁工就应该下岗了。因为5S、6S规定每个人都有自己的责任区和公共的轮值区域。
?清洁
维持整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 ?素养
每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。
【案例】
某教练带两个学生，一个是日本学生，一个是中国学生，他安排两个人同样的事务：两个人每天打扫洗手间6遍，一年365天都必须这样做。那个日本学生的坚持性和耐力都很强，他每天都会打扫6遍洗手间，而那个中国学生就比较差，第一天他会打扫6遍，第二天会打扫5遍，到第七天的时候就不再打扫了。
一个人要想做大事，必须从小事做起，要清扫、清洁。
?安全
就是要按操作规程进行工作，避免事故的发生。
【自检10-1】
请简述5S的内涵。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
见参考答案10-1
答案10-1
返回
6S的内涵是： 1、整理 2、整顿 3、清扫 4、清洁 5、素养 6、安全
第十二讲 班组长的领导艺术
班组长作为联系上级与员工的纽带，需要了解上级的期望和下级的期望，这就要求班组长要掌握一定的领导艺术，以德服人，以才易人。
了解上级的期望和了解下级的期望
1.“中庸之道”
中庸之道就是为官之道。作为一个班组长，要学会善意地讨好你的上级，千万不要抗拒上级，否则你就永远没有出头之日，哪怕你有雄才大略都没有用，因为车间主任永远都压着你。所以要学会中庸之道，去缓解和上级的关系，甚至善意地讨好你的上级。
2.永远服从上级
3.办事要公道
在一些民营企业中，班组长一般会将自己的老乡、朋友放在自己的车间和班组，这是不可取的，因为这样做班组长做事就难以公正，应该尽量将你最要好的朋友、亲戚放在其他班组或其他车间。
4.关心部下
5.目标明确
班组长要明确，搞生产管理就要做班前计划、班中控制、班后总结，目标要明确。
6.准确发布命令
在企业中，班组长往往不会下命令，下命令常常含糊不清，让下一级摸不着头脑。职责要求班组长一定要能够准确地发布命令。
7.及时指导
8.需要荣誉
9.班组长的领导艺术
班组长要了解上级的期望，也要了解下级的期望，要掌握管理艺术。管理艺术包括五方面内容：
?计划
要做好年度计划、月计划和每天的计划。 ?组织
在组织生产中，应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。 ?协调
要协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 ?控制
要控制生产的进度和目标。安排员工做事以后，他做得怎么样，要进行检查和控制。
【案例】
员工小王帮销售经理采购一束鲜花，要求小王采购到与否，都要向销售经理报告。一小时以后，小王打来电话：“经理，对不起，你要的鲜花没有买到，怎么办？” 这时销售经理会叫小王去买别的东西。
?监督
监督生产的全过程，对生产的结果进行评估，被称为管理的第五大因素，班组长也要学会运用。
以德服人，以才易人
1.力服——被迫服从
在企业中，有一些班组长往往靠力服人，就是用权力去压人，这种情况下员工只是被迫服从。当你的权力减弱以后，员工的不服会变成反抗。所以力服是不可取的。
2.才服——理智服从
用自己的才华引导下级，能让大家理智地服从，“他很有才能，我必须听他的”。但这样往往会让超过你的有才华的下级藐视。
3.德服——口服心服 ?德服的作用
德服可以让员工口服心服，这是目前在企业中最被人们关注的。 ?德与才的关系
作为主管，德是第一的，才是第二的。如果你的才大于你的德，你这个主管将会受到威胁，会被对抗。把德放在第一位，这是目前企业管理中对班组长提出的新的要求。你会团结别人，你有宽厚之心，能够容纳别人，才能以德服众。
【案例】〔以德服人〕
三国时代的刘备，在历史上被称为哭皇帝，什么能力都没有，但唯有一颗仁爱之心，他征服了诸葛亮。临死之前他说，阿斗能扶之则扶之，不能扶之呢，取而代之。诸葛亮在《出师表》中写道，对蜀国鞠躬尽瘁，死而后已，因为刘备的德征服了他。
所以德是第一位的，才是第二位的。
【自检11-1】
单项选择题
班组长的管理艺术包括哪些方面? A 计划与组织; B 协调与控制; C 监督;
D 以上都正确。
见参考答案11－1
答案11-1
返回
D