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2001 年 12 月 前言 …… 4 1
项目概述 …… 4
1．1 项目内容 …… 4 ． 1．2 项目实施目的、方法和过程 ． 项目实施目的、方法和过程…… 4 1．2．1 实施目的…… 4 1．2．2 实施方法…… 5 1．2．3 调研过程…… 5 1．3 报告综述 …… 5 ． 1．3．1 宗旨…… 5 1．3．2 原则…… 6 1．3．3 方法…… 6 1．3．4 内容摘要…… 6 1．3．5 几点说明…… 6 2
企业概述 …… 6
2．1 富房置换的创立及发展 ． 富房置换的创立及发展…… 6 2．1．1 公司创立…… 7 2．1．2 公司发展…… 7 2．2 企业现状及其评价 ． 企业现状及其评价…… 7 2．2．1．综述…… 7 2．2．2 管理体制…… 8 2．2．3 组织结构…… 8 2．2．4 业务品种、流程及其管理 …… 11 2．2．5 人力资源管理 …… 15 2．2．6 财务管理及监督 …… 16 2．2．7 企业文化建设与企业营销策划 …… 16 2．2．8 经营管理综合评价 …… 17
3．企业发展战略设计…… 17 3．1 房地产中介市场及其发展 ． 房地产中介市场及其发展…… 17 3．1．1 房地产特性及其市场特征 …… 17 3．1．2 房地产中介及其特征 …… 18 3．1．3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势 …… 19 3．2 成都市房地产市场发展状况 ． 成都市房地产市场发展状况…… 20 3．2．1 自然特点…… 20 3．2．2 人文特征…… 20 3．2．3 成都房地产中介市场概述 …… 20 3．3 企业发展战略目标的制定 ． 企业发展战略目标的制定…… 20 3．3．1 战略目标的制定原则 …… 20 3．3．2 企业发展长期战略目标： …… 21
3．3．3 企业发展阶段性战略目标： …… 21 3．4 企业发展战略实施 ． 企业发展战略实施…… 22 3．4．1 战略实施原则 …… 22 3．4．2 战略实施步骤 …… 22 3．5 企业发展战略内容 ． 企业发展战略内容…… 22 3．5．1 业务拓展战略 …… 22 3．5．2 组织结构模式设计 …… 26 3．5．3 人才战略…… 28 3．5．4 营销战略…… 32 3．5．5 资本运营战略 …… 35 4．企业内部管理建设…… 35 4．1 适宜不同业务领域经营模式的建立…… 35 ． 4．1．1 机构营销模式 …… 35 4．1．2 店铺式经营模式 …… 36 4．2 组织结构的优化 ． 组织结构的优化…… 37 4．3 业务流程的优化设计 ． 业务流程的优化设计…… 39 4．3．1 业务流程优化设计出发点 …… 39 4．3．2 业务流程优化 …… 41 4．3．3 业务管理…… 43 4．4 内部管理制度的完善 ． 内部管理制度的完善…… 44 4．4．1 职务说明书…… 44 4．4．2 人力资源管理制度 …… 45 4．4．3 考核奖惩制度 …… 45 4．4．4 业务管理制度 …… 46 4．4．5 财务管理制度 …… 46 4．4．6 行政办公管理 …… 46 4．4 信息系统的应用 ． 信息系统的应用…… 47 4．5 考核及监督机制 ． 考核及监督机制…… 47 4．6 激励机制 …… 48 ． 4．7 财务管理与资金监管 ． 财务管理与资金监管…… 48 4．8 企业文化与对外宣传 ． 企业文化与对外宣传…… 49 4．9 市场研究与企业发展研究 ． 市场研究与企业发展研究…… 50
前言 随着房地产市场化进程的加快， 国内房地产中介企业已经从小规模、 作坊式的个体运营 模式向规模化、 品牌化的大型现代企业方向发展。 发达地区出现了一些拥有上百家分店的巨 型房地产中介企业， 而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。 作
为成都市大 型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换有限公司（以下简称“富房置换”，面对巨大的 ） 市场发展潜力和激烈的竞争态势， 如何抓住机遇、 应对挑战？如何解决企业自身在迅速发展 过程出现的问题？ MLS 网络科技（中国）公司在深入调查、研究当地市场及企业状况的基础上，结合自 身所积累的大量国际、 国内房地产经纪企业发展研究经验， 对富房置换的经营状况作以诊断， 为富房置换企业管理提出一整套发展建设方案， 并将在此基础上为富房置换量身定作一套具 有较强开放性和扩展性的企业信息管理系统， 为企业的顺利发展和全国性扩展提供基本工具 和保障。 1
项目概述
1．1 项目内容 ．
本项目包含以下内容 1． 企业经营管理状况调查 2． 企业信息化需求调研 3． 企业经营管理状态分析 4． 企业管理咨询及信息化解决方案 5． 企业信息化系统建设 1．2 项目实施目的、方法和过程 ． 项目实施目的、 1．2．1 实施目的 ． ． 分析富房置换经营状况及存在的问题， 根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策 略和实施办法， 为企业实现信息化管理提供稳定的基础， 为企业顺利实现信息化管理提供保 障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供 有效的帮助。
1．2．2 实施方法 ． ．
项目整体实施采用调研――分析――总结――实践――修改――正式运行的实施思路。 对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较 分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成《管理咨询报告》和《信 息化需求报告》 。 富房置换的企业信息化过程将在提交之后，根据企业调整情况进行分步实施。
1．2．3 调研过程 ． ． MLS 科技（中国）公司富房项目小组于 2001 年 11 月 6 日至 11 月 13 日对成都富丽房 屋置换公司进行了一周时间的走访调研， 与富房总部所有职能部门经理， 包括经营一、 二部， 大宗业务一、二部，客户服务中心，财务部，发展研究部，总经理办公室，以及房屋银行部、 加盟店管理等十个部门和权证中心、 信贷科、 房源科等三个二级业务管理部门主管等公司各 中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，走访了三个直营分店和一个加盟店，具体 了解了各分店的经营情况和存在的细节问题。经过一周的访谈， 在富房置换特派协调人员陈 斌及全体富房管理成员的大力配合下， 小组成员顺利完成了调研工作， 搜集了大量的企业经 营管理资料和信息， 了解了企业业务流程和基本运营， 并在企业发展等问题上与富房置换高 层管理者达成了共识。 1．3 报告综述 ． 1．3．1 宗旨 ． ． 本报告旨在理清企业经营状况，分析企业运营管理机制，为企业制定适宜的发展战略， 为企业管理提供建设性意见， 使企业能够尽快解决目前经营中存在的问题， 走向顺畅的规模 化发展道路。
1．3．2 原则 ． ． 本报告本着尊重现实、严谨规范、科学发展的原则，依据管理学的基本原理和房地产的 专业特性， 为企业内部调整和改善治理结构提供方向性建议和操作模型， 仅供企业管理层参 考。 在企业管理模式设计上， 本报告紧密结合地方市场状况及国内市场发展趋势， 紧密结合 企业实际情况，使管理体系具有可操作性、前瞻性和自我完善性 1．3．3 方法 ． ．
本报告主要使用说明、列举和图表等方法进行阐述。
1．3．4 内容摘要 ． ．
报告正文共分四部分， 第一部分是对项目的简要说明； 第二部分对企业经营管理状况进 行概括描述和评价， 提出目前企业经营管理中所存在的主要问题； 第三部分从战略的角度对 企业发展提出建议， 设计企业发展战略模型； 第四部分从战术的角度对企业经营管理的各个 方面提出具体建议，设计企业阶段性管理模式。 1．3．5 几点说明 ． ． 一、本报告仅对企业管理提出战略指导性思想，阐明企业管理提升方法，提供相对于现 状的改进原则，不涉及企业的具体经营、人员素质鉴定、人事安排建议等具体问题。 二、本报告不涉及企业股本构成分析和设计，在企业投、融资策略方面只进行方向性评 述和建议。 三、由于无法了解企业的财务报表，因此本报告在财务方面只进行定性的阐述，而无法 进行定量分析。 2
企业概述
2．1 富房置换的创立及发展 ． 2．1．1 公司创立 ． ．
成都富力房屋置换有限公司原为富力产业股份有限公司下属的经营部门，于 1999 年底 开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介业务。 随着业务量的不断增加和市场形势的发 展，于 2000 年正式注册为富力房屋置换有限公司。主要经营内容包括房屋租赁、二手房买 卖、整盘包装、策划及代理等。 2．1．2 公司发展 ． ．
富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司， 发展成为拥有十四 家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品 种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。目前企业拥有员工 名，经纪人 名，年营业额 名，其中管理人员
万元的，位居成都市场中介企业的前列。
业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益， 但发展过快 也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来， 并随着分店数量的增加而愈加明显。 主要 表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方 面不能满足业务需要，严重制约了企业的发展；由于企业发展时间短、发展速度过快，企业 管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分， 企业管理没有整体思路， 管理制度建设极不 完善，使企业管理者成为“救火者” ，穷于应付日常的管理问题而无法自拔；由于信息不畅 和细节管理不当使企业市场反应速度减慢， 工作效率降低； 由于机构的重复设置使企业内耗 增加，员工之间、部门之间矛盾增加。企业内部管理和企业信息化建设程度严重制约着企业 自身的发展。
2．2 企业现状及其评价 ． 2．2．1．综述 ． ． ．
富房置换由富力产业股份有限公司的一个部门发展为一个独立运营的有限责任制企业， 虽然成立的时间较短， 但是由于企业建立之初即应用了现代企业管理制度理念， 使企业在法 人治理结构安排上较为科学、合理，企业管理起点较高，管理体制先进，企业文化建设好， 管理队伍年青化程度高，企业前期发展较为顺畅。
富房置换在发展过程中逐步探索适合于企业自身特点和地方市场特点的经营道路， 初步 建立起了一整套业务管理流程和企业管理组织架构， 建立了相应的业务和行政管理制度， 并 根据市场发展作出过几次调整。 目前富房置换实行总经理负责制， 由两位副总经理分管不同 部门，协助总经理完成企业的全面管理工作。下设经营一部、经营二部、大宗业务一部、大 宗业务二部、房屋银行建设部、加盟店建设部、客户服务中心、发展研究部、网络部、财
务 部、总经理办公室等十一个职能部门。对各分店采取两层管理，分部门指导的管理方式。以 下分别从管理机制、组织架构、人员管理、激励机制及财务管理等几方面分别进行对企业经 营管理作出整理和评价。
2．2．2 管理体制 ． ． 管理体制
管理体制在这里指的是企业制度安排的基本依据，即企业所有权、决策权、经营权和监 督权的表现形式。 它是企业组织机构建设的根本依据和出发点， 也是决定企业管理模式和发 展前途的关键点。 目前富房置换实行的是董事会领导下的总经理负责制。 总经理负责公司的全面管理和日 常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完成。 经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。 由于本次调研不涉及富房置换的股本结构和股东构成， 因此无法对其法人治理结构进行 更深入的了解和分析。 从了解到的情况来看， 目前的管理体制基本适应于企业创立期和发展 初期情况，但是从长远发展方向上看它还不符合现代企业管理的要求，非科学、非规范的决 策体系，薄弱的监督体系以及狭隘的分配机制将最终成为企业发展的严重障碍。 2．2．3 组织结构 ． ．
企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体系， 从表现形式上来说， 就是企业的部门设置及其相互之间的管理 层级关系和联系。
2．2．3．1 组织机构 ． ． ． 以下是富房置换目前的组织结构图： 总经理 副总经理 副总经理
房 屋 银 行 部 部 研 究 展 发 网 络 部
客 户 服 务 中 心 二 部 务 业 宗 大 加 盟 店 建
经 营 一 部 部 设 二 营 经 宗 业 务 一 部 大 务 部
财 总 经 理 办 公 室 中 心 市 店 场 建 设 琐 连 。 。 。
连 琐 店 心 证 中 权 贷 科 信 房 源 科 律 师 公 证
2．2．3．2 各部门主要职能： ． ． ． 各部门主要职能：
总经理： 总经理：负责企业的全面管理、发展计划和企业级拓展。同时直接领导大宗业务一部、 财务和办公室三个部门。 副总经理： 副总经理：两名副总经理分别负责八个职能部门，同时形成对十七家分店的管理、指导 和监督。其中吴总主要负责常规业务管理，孙总负责新业务品种的开发、业务拓展以及售后 服务等。 经营一部： 经营一部：十四家直营分店的常规业务管理。 经营二部： 经营二部：下设权证中心、房源科和信贷科三个二级管理部门，分别负责房源管理、权 证办理、按揭手续办理及其它与业务相关的事务性工作。同时在各分店中设置管理员职位， 直接由房源科和部门经理领导，以实现对分店的房源统一管理
和监督。 加盟店建设： 加盟店建设：负责四家加盟店的常规业务管理和加盟店拓展。 房屋银行部： 负责管理全部分店中开展的房屋银行业务。 目前主要工作内容集中在售后、 房屋银行部： 统计和宣传方面。 发展研究部： 发展研究部：企业策划和房地产项目策划，市场研究和营销策划等。此外还负责业务统 计和合同管理。 大宗业务一部： 主要负责投资顾问及大宗业务手续代办等实施难度较大、 专业性要求较 大宗业务一部：
高的业务。 大宗业务二部： 大宗业务二部：负责大宗业务开拓、项目策划、营销策划及个案地盘销售代理等大宗业 务的拓展及执行。 客户服务中心： 客户服务中心：刚刚成立，主要负责员工培训、服务质量检查等工作。 总经理办公室： 总经理办公室：负责行政办公事务、人员的招聘、企业文化建设及企业资产管理等工作 财务部： 财务部：全面负责企业的业务结算和企业内部财务管理工作。 2．2．3．3 评价 ． ． ．
从以上组织结构图及对各部门职能的描述中不难看出， 目前公司的组织结构基本上属于 直线职能制形式。 这种组织结构形式在一定程度上减轻了上级主管的负担， 并且发挥了一部 分权力制衡作用， 但是这种结构形式最大问题是妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 容 易形成多头管理，造成一定程度上的管理混乱。业务多部门指导，政出多门，管理部门之间 存在较多内耗。比如经营一部、经营二部、加盟店建设和房屋银行，其工作性质大致相同， 所管理的对象也基本相同，使得管理制度难以推行，业务执行困难重重。 这种组织结构在设计之初显然是为了加强对基层店的控制， 减少管理层次， 但从实施结 果来看它在实际上弱化了对各分店的业务管理和总体协调，降低了规模优势的发挥。 这里根据我们的调查将其实际执行情况画出： 总经理 副总经理 副总经理
房 屋 银 行 部 部 研 究 展 发 网 络 部
客 户 服 务 中 心 二 部 务 业 宗 大 加 盟 店 建
经 营 一 部 部 设 二 营 经 宗 业 务 一 部 大 务 部
财 总 经 理 办 公 室 连 琐 店 。 。 。 连 琐 店 中 心 证 权 贷 科 信 房 源 科 律 师 公 证
2．2．4 业务品种、流程及其管理 ． ． 业务品种、
目前富房置换主营业务包括：房产租赁、二手房买卖和大宗业务代理。 2．2．4．1 业务品种 ． ． ．
在租赁业务中在常规租赁业务之外， 开展了房屋银行业务； 在二手房买卖中有一般代理、 权证代办、包销（差价房）等业务内容；大宗业务主要是尾盘、烂尾楼和大业主的整盘包装 和代销；此外大宗业务还涉及一部分土地及开发项目的投资、转让策划和代理执行等。 2．2．4．2 业务流程 ． ． ．
这里我们将其日常业务 （不包括大宗业务） 目前所执行的业务流程以流程图的形式表