3．3．1 战略目标的制定原则 ． ．
企业发展战略目标的制定应该遵循以下原则： 一、从实际出发的原则。企业制定战略目标应该首先对自身竞争优、劣势有清晰的了解 和把握，同时透彻分析企业所处的宏观经济环境和微观市场环境。 二、系统性原则。战略目标应该站在企业全面发展的角度，对企业管理中涉及的各个方 面进行系统规划。 伴随着企业整个发展过程的是企业管理模式的不断改进， 而企业管理本身 就是一个完整的系统，牵一发而动全身。因此在制定战略目标的时候，除了要考虑业务模式 的改进，同时必须考虑与之相适应的管理制度和人力安排，使整个系统协调发展。 三、阶段性原则。企业发展战略应该是分阶段进行的，应该是长远目标与近期目标的协 调和统一。市场发展程度不同、企业成熟度不同，与之相应的战略也应该是不同的。阶段性 战略应该具有阶段适应性和一定程度的前瞻性，使企业在适宜的目标驱动下，稳步提升。 四、开放性原则。即企业发展战略目标应该能充分适应环境变化、具有较强的扩展性， 并应根据实际情况进行及时修正。
3．3．2 企业发展长期战略目标： ． ． 企业发展长期战略目标：
任何企业都应把发展成为国际型、多元化经营的跨国企业集团作为企业发展的最终目 标，房地产企业也不例外。 富房置换作为以房地产中介业务为主营业务内容的房地产经纪公司应把发展成为国际 知名品牌的房地产经纪公司作为企业发展的长期目标。 在此提了“企业差异性服务”特色经营的总体发展战略。 “差异性”并非指业务范围和 品种上的差异， 而是带有企业自身文化特色增值性服务内容， 是竞争对手无法效仿和实现的 人性化服务创新。 以此为核心思想来设计企业不同阶段、 不同侧面的阶段性战略和专项战略。 3．3．3 企业发展阶段性战略目标： ． ． 企业发展阶段性战略目标： 企业的长远目标只能是企业发展的最高理想， 企业要实现理想目标就必须制定现实可行 的阶段性发展目标。 根据企业发展战略目标的制定原则以及我们对房地产市场的分析， 这里 为企业设计如下的阶段性发展战略： 一、巩固地方市场，逐步提高地方市场占有率，力争达到地方性垄断经营； 二、巩固强势业务，逐步拓展相关业务领域，大力发展高利润率区业务； 三、逐步进行企业多元化发展，将业务领域扩大到贸易、文化以及金融等其它领域。 这里对企业阶段性发展战略进行定性的描述， 富房可以根据自身的情况进行进一步的定 量目标设计。战略目标的量化设计有利于企业对自身发展作出清晰的、科学的评价和改进。 3．4 企业发展战略实施 ．
企业发展战略目标就象一幅设计蓝图， 要把一张图纸真正变成摩天大厦还是需要一砖一 瓦的累积。 这就需要企业根据不同阶段的战略目标制定相应的分策略， 并采取有效的行动措 施，使各项策略得到贯彻。 3．4．1 战略实施原则 ． ． 企业发展战略的实施应当遵循：先整体后局部，先计划后行动，先制度后推广，自上而 下，贯彻坚决，及时检验，及时调整的原则。 3．4．2 战略实施步骤 ． ．
分析战略要素－制定战略目标－明确战略重点－分解战略环节－设计战略过程－完善 基本管理体系－选聘合适人才－计划执行－行动检验－信息反馈 3．5 企业发展战略内容 ． 企业发展战略包括：业务拓展战略、内部组织结构模式设计、人才战略、市场战略和资 本运营战略等。
3．5．1 业务拓展战略 ． ．
企业的业务拓展战略是企业发展战略规划的起点。 企业必须根据市场情况作出正确的市 场定位，发现企业的竞争优势和盈利点。业务创新是企业生存和发展的基础，没有市场前景 的企业战略只能是空谈，同时，业务战略需要相应各方面的战略作为保障，才能真正实现。 上
面已经对房地产市场和房地产中介市场特性进行了分析，根据“差异性服务”的总体
战略目标，我们将富房的业务拓展战略设计为： “全程核心能力营销模式” 。即将房地产交易 所涉及的整个过程与企业自身各个组成部分充分结合， 将各个组成部分全部培育成企业独特 的核心竞争能力，在营销服务的同时营销企业的核心能力，从卖服务到卖企业。 3．5．1．1．业务拓展战略设计思路 ． ． ． ． 下面以盒状图将可能产生的房地产中介业务点列出： 建 筑 设 施 计 工 筑 建 筑 装 修 建 材 料 设 备
家 居 用 品 务 事 律 法 金 融 事 务 政 府 事 务 房地产 产品 相关 部门
业用 物业 办公用 物业 居住用 物业
土 建 地 交 施 易 工 售 房 销 租 赁 让 筑 品 商 房 产 次 转 二 者 发 业主
流通 过程 交易 主体 注：1 业主在这里指的是地产或房产的所有者； 2 在房地产产品中只列出了流动性较强，交易较多的三种类型，其它还应包括：工业用 物业、行政物业、文化物业等类型。
如上图所示， 中介业务作为种居间业务将可能发生在盒状线的各个节点上， 即会产生从 资产评估、项目投资策划、营销策划、代理销售、权证代办、置业担保…直至贸易代理、文 化传播等不同业务领域， 以及不同领域中因不同产品对象和客户群体而产生的企业定位的不 同层次， 即有专门以办公用物业为主要服务对象或以居住用物业为主要服务对象的不同档次 服务内容。
中介企业有两大基本生存基础：一是掌握大量信息资源，一是专业性。任何一个中介企 业都不可能覆盖全部业务领域。 企业必须根据自身情况确定一个相对比较擅长的、 专业的经 营领域，并以此为核心向外逐渐拓展。
3．5．1．2．业务拓展战略内容 ． ． ． ．
根据富房置换的实际情况，这里为其设计如下阶段性业务拓展模式： 第一阶段：现有业务领域的巩固和新业务品种挖掘 第一阶段： 富房目前所涉及的业务领域主要集中在普通居住用物业的租赁和买卖代理上。 在这一阶 段内，企业需要将当前的主营业务流程设计的更加严密、科学，使其具有较强的适应市场变 化能力和开放性特点；建立、建全相关的业务管理制度，使其具有较强的可移植性，便于企 业的规模化发展和提高市场占有率。 在原有业务可以独立、 平稳运行之后， 可以首先考虑该业务领域内的业务品种创新和业 务的纵深发展。 这一阶段需要特别注意两个问题： 一、 租售业务的平衡发展问题。 这个问题在很多大型企业发展的过程中都没能得到良好 的解决。 从企业的长远发展来看这两项业务内容应该是紧密关联的， 租赁代理是中介业务中 最平稳的业务内容之一，它可以为企业带来长期、稳定的收入，且会随着企业的存在和发展 而不断增长。 租赁市场状况也是买卖交易的晴雨表， 是房地产市场发展趋势预测的基本判断 依据。而买卖交易则是中介业务中容易获得高利润的业务，但其交易稳定性较差，风险性也 较高。 二、不同业务层面的不同策略问题。
不同层面的中介业务由于其客户群体、交易对象之 间存在较大的差异性，因此对企业运营和管理方式要求也不同。高档物业，包括高档公寓、 别墅和写字楼等对从业人员的专业性和个人素质要求较高， 要求较高的服务质量； 而中低档 物业则更强调公司的实力和服务的实用性。 本阶段企业的目标应该是本地市场的拓展和稳固， 使企业可以自如地应对分店数量的大 量增加。 第二阶段新业务领域的开发。 第二阶段新业务领域的开发。 在常规业务步入正常发展轨道之后， 企业应当逐步拓展新的业务领域， 比如更多地涉猎 商品房项目代理、投资项目策划及整盘的代租、代售，甚至可以考虑涉足物业管理领域和文 化传播领域。 这一阶段需要企业领导者积极拓展社会关系， 并且具有足够的商业眼光， 能够捕捉一切 商业机会。 本阶段需要注意的问题是企业的人才储备和资金储备问题。 业务领域的拓展需要大量具 有不同专业素质的人才将商业计划付诸现实， 而且在非专业业务领域开拓的初期往往需要足 够的资金来支持市场导入过程。 第三阶段是企业向异地市场的拓展 这一阶段要以企业内部管理的规范化为前提。 在向异地拓展之前， 必须有明确的市场目 标和清晰的管理模式， 同时要有深厚的企业文化积累作后盾。 异地市场的管理是企业自身管 理模式的移植过程， 如果自身的管理模式不够先进、 管理制度不够健全而强行进入异地市场， 就可能因“供血不足”而早衰。 另外异地市场的拓展必须要建立在深入的市场调查基础之上。 没有数据支持的市场定位 就象没有航向的船， 会使企业面临较大的经营风险， 极易造成前期投入过大而进退两难的境 地。 第四阶段是企业的资本运作。 第四阶段是企业的资本运作。 资本运作作为企业发展的一种手段可以应用在企业发展的任何阶段。 但是由于资本运作 是企业级运作， 对企业自身发展程度和操作人的要求都相对较高， 在企业及其领导者没有充 分准备之前， 此项运作是无法真正进行的。 过早的进行资本运作对于一个处于幼年期的企业 来说可能会是一剂猛药，事与愿违。 资本运作可以使成熟的企业迅速扩张，是企业向集团化、国际化发展的必经之路。这一 阶段需要企业领导者具有超前的经营意识和宽广的胸怀，能够舍小利而成大事。
3．5．1．3 业务拓展战略实施计划的制定及执行 ． ． ． 在业务拓展战略内容确定之后， 企业应根据自身实际情况制定相应的战略实施计划， 一 般业务拓展战略实施计划包括以下几部分内容： 一、实施目标。将业务拓展战备内容进行分解和量化，明确行动目的。 二、 任务内容及标准。 罗列实现不同阶段的行动目标所需要完成的具体工作内容和完成 标准。 三、实施步骤。分析各任务之间的关系，理清实施方法和步骤，作到有条不紊。 四、 实施条件和资源配备。 要考虑实施计划和不同阶段可能出现的问题和相应的防范措 施，同时要理清计划实施所需要的资源准备，包括人员、资金、市场等方面的协调和准备。
五、 计划执行及检验。 在战略实施计划之中即应列明相应的组织机构、 管理和监督办法， 以及检查的周期和标准，使计划既能较好地贯彻执行又不会陷于教条。 计划的贯彻执行需要企业建立一套有效的保障体系， 企业领导者应当成为计划执行的负 责人，使战略意图能够得到自上而下的灌输；应当开辟方便的信息传递和反馈通道，以便于 计划执行情况的及时检查和异常情况的及时发现。 3．5．2 组织结构模式设计 ． ．
企业内部组织结构模式设计是企业发展战略的重要组成部分， 是在企业建立初始就必须 解决的问题。 虽然不同行业的运作模式和管理思想不尽相同， 但是基于权力安排和人力安排 的组织结构模式有其共同的基本形式。 这里将不同发展阶段的企业组织结构模式及其优缺点一一列出。
3．5．2．1．直线制 ． ． ． ．
是最早出现的企业组织结构形式。 它是以产品为导向， 以完成工作任务为目标的一种组 织结构。这种形式的特点是权力集中、责任分明、命令统一、控制严密。其缺点是层次较
多、 灵活性较差， 整体运作效率较低。 它仅适用于企业组织与外部环境没有更多交流的劳动密集 型企业。一般在企业初创时期、业务品种发展单一的情况下较为适用。目前，它更多应用在 企业内部管理单元的日常管理中。 3．5．2．2．直线职能制 ． ． ． ．
它是在直线制的基础上， 设立了职能参谋机构。 这些职能机构有权在自己的业务范围内 向下级单位下达命令和指示。 它的优点是在一定程度上提高了企业的运作效率， 但是这种结 构形式存在的明显缺点就是多头指挥。 实行这种组织结构的关键在于职能部门职责权限的明 确划分。目前大多数中小型企业都是应用了此种组织结构。 3．5．2．3．事业部制 ． ． ． ．
是在总公司的领导下设立多个事业部， 各事业部有各自独立的初级产品和市场， 实行独 立核算。其经营原则是“集中决策、分散经营” 。当公司具有一定规模并从事不同行业时可 以考虑实行事业部制。 它的优点是使组织高层摆脱了具体的日常管理事务， 提高了管理的灵
活性和适应性，缺点是机构重复、人员臃肿、独立经营、各自为政、重视局部利益而忽视整 体利益。 实行此种组织模式应注意的问题是尽量避免“本位主义”和机构重叠。 3．5．2．4．知阵制 ． ． ． ．
又称“规划－目标结构” 。是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的 部门结合起来， 使同一员工既同原来职能部门保持组织与业务上的联系， 又参加产品或项目 小组的工作。每个项目小组都设负责人，由组织的最高主管直接领导。它的优点是：加强了 各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实现了集权和分权的优化结合，有利 于发挥专业人员的潜力，有利于各类人才的培养。缺点是：纵向和横向双重领导，极易产生 意见分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同时组织关系比较复杂，对项目负责人要求较高。这 种组织具有临时性的特点。这种模式适合于企业业务试探性拓展阶段和大规模项目实施。 3．5．2．5．网络结构 ． ． ． ．网络结构
随着市场和技术的进一步发展， 企业生产经营中的知识含量逐渐加大， 企业的技术权力 逐渐向第一线和基层转移。这样，企业逐渐演变为以各个作业点作为决策单元。在现代电子 技术的催化下，这种演变的趋势更加明显，从而形成了在电子计算机联接下，以每个作业点 为终端的网络组织结构。 网络组织结构是在以人为本的前提下进行的。 它对环境的适应性和对战略的充分理解是 其最大的特征。战略资源决定企业的发展方向，核心稀缺资源决定企业组织结构的形式。在 以信息化为主要特征的知识经济时代，网络结构是企业必须面对的一种组织结构战略选择。 网络组织结构强调协调， 它使得职位权威逐渐过渡到知识权威， 使得序列活动逐渐过渡 到同步活动， 使得纵向交流逐渐过渡到横向交流， 使得团队成员在严格的等级制度中的不信 任和服从过渡到信任和诚实， 使得管理边界由精确严格过渡到模糊柔软。 网络组织结构强调 建立学习型组织、强调团队协作、知识能力、虚拟任务。 3．5．2．6．虚拟客户式网络组织结构模式 ． ． ． ． 虚拟客户式的网络组织结构模式：即在企业内部将各部门视为对方的客户，这样，部门 之间即以服务客户方式服务对方。 将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管 理思想的重大突破。
以上六种组织结构模式是企业组织结构设计的基本模型。 企业根据自身的实际情况和业 务管理需要， 可以选择其中适合的一种模式或几种模式所形成的组合模式。 其目标一是使企 业的所有信息能够尽大程度被企业管理者掌握以尽快作出决策， 一是企业管理者所作出的决 策能够最大程度的得到执行，也就是使企业管理效率更高，具有较快的市场反应能力。 企业的组织有生命周期， 容易老化， 只有与市场环境和企业自身业务发展状况相匹配的 组织模式才能成为企业发展的催化剂。 企业在确定了业务发展方向之后要根据业务发展需要
对原有的组织结构模式进行相应的优化和调整。 （插入组织结构模式示意图） 3．5．3 人才战略 ． ．
人才是企业发展的灵魂。 企业发展战略的制定和实施都需要有相应的人才来执行， 如何 吸引人才、选拔人才、留住人才，如何正确使用人才，使人力资本发挥最大的效应是企业必 须不断研究的课题。 以服务为核心产品的房地产中介企业， 其管理的核心内容就是对经纪人 的管理。
3．5．3．1．人才战略的基本出发点 ． ． ． ．
企业人才战略的基本原则是：尊重人性、换位思考和利益共享。 尊重人性是企业管理的基本前提， 换位思考可以使管理者设计的管理模式可易推行， 可 以使管理制度更易接受， 利益共享则是对前两项原则的一个具体体现， 是人的物质性的根本 体现。 利益共享不单指财务的分享，它有如下几方面的含义： 一、财富分享：员工从工资、奖金、股份分红，获得企业创造的财富。 二、福利分享：为员工办理医疗、养老等保险；提供免费午餐、住宿补贴、私车补贴、 通讯补贴等多项福利，使员工获得企业创造的财富。 三、荣誉分享：企业品牌形象的提升，员工具有荣誉感，使员工获得企业创造的无形财 富。 四、精神分享：社会人的需要使企业员工需要一个良好的团队环境，优良的团队精神可 以使员工获得极大的精神财富，是企业文化的最大作用。 五、 知识分享： 员工从企业创造的新知识和企业运作的成功经验中获得企业创造的知识
财富。 六、成功分享：员工从企业迅速发展中分享给每个人提供的发展空间和机会 3．5．3．2．人才战略基本内容 ． ． ． ．
3．5．3．2．1 建立科学合理的报酬体系。 ． ． ． ． 建立科学合理的报酬体系。 报酬包括员工的基本工资、奖金、分红、福利等。报酬体系是企业人员管理的基础和核 心， 它的设计应当尽量使管理者与被管理者更加关注工作业绩而非报酬本身， 使报酬建立在 贡献的基础上。 企业的报酬体系应当相对清晰、稳定，复杂、易变的报酬体系使管理者和被管理者都必 须随时准备耗尽心智应付各种报酬体系本身的不确定因素， 使管理者疲于应付而被管理者会 慢慢失去对企业的信心。 房地产中介企业的报酬体系应该包含两方面的内容， 一是薪资标准， 一是业务提成制度。 这里建议企业实行“单薪考评制度”薪酬体系，即将报酬与职位等级标准一一对应。它 的实现基础是固定的职位和固定的考评体系。 员工是可以变动的， 而薪金并不因人的变动而 变动，薪金的变动标准是员工业绩的考评结果，即职位等级的提升。 职位等级的确定涉及两方面内容：一是职务，一是考评等级。用下面的表格可以使企业 的薪酬计算标准一目了然。 薪酬计算标准表 职位 等级 一级 二级 三级 … 总经理 副总经理 部门经理 主管 业务员 文秘
房地产中介公司报酬体系之中的另一项内容重要就是业务提成制度（commission system） 。同薪资标准一样，业务提成制度也必须明确，并且相对固定，使之有利于业务管 理的连续性和业务人员的稳定性。 与薪资标准不同的地方在于它实际上体现了一种企业激励 机制，与员工实际工作业绩紧密联系。
提成的计提方式一般有如下几种： 一、定额提成：即只按业务量计算提成而即不涉及成交额。此种提成办法适合于难度小 且发生较为频繁的业务，比如单纯的信息提供、简单的代办行为等。 二、 定比例提成； 即按业务发生额固定的比例计算提成， 提成比例不变而绝对数额增加。 三、变动比例提成：即提成比例随着业务发生额度的不同也相应变化的提成办法。 目前大多数中介企业都采用变动比例提成的办法，藉此刺激业务增长，提高成本效益， 平衡业务关系。 这种提成方式的缺点是可能增加管理成本。 它的心理暗示作用可能会使业务 人员过于忽视比例较低的业务而影响企业的整体收益。 企业可以根据不同业务的发生特点采取不同的提成计算办法。 提成比例制定的依据是业 务难度及参与人的贡献（这里的参与人指的是企业本身及所有参与业务过程的人员） ，而不 因部门或人员的变动而改变。提