成制度要相对稳定，具有公平性和公开性，要协调集体协作 与个人英雄主义的关系， 使之即能发挥企业的团队效应和规模效应， 又不会滋养业务人员的 怠惰心理，产生吃大锅饭的现象。 可以采用下面的表格来确定提成计算标准。 手续代办 定额 信息提供 定额 非专职 业务员 业务主管 业务经理 业务总监 其他人员 ―― ―― ―― ―― ―― ―― 比例 专职 比例 收入 租赁业务 比例 收入 比例 收入 比例 收入 买卖业务 比例 收入 比例 收入 3．5．3．2．2 资深职位制 ． ． ． ． 企业管理经常会陷入这样两难的困境： 能够提供给员工晋升的位置过少， 而希望晋升的 人数过多导致的管理矛盾。 因此， 管理要承担由晋升期望和晋升实际不均衡而产生内耗的风 险。常规管理在人事走向上选择“唯一升迁路径” ，对员工业绩的肯定除了提高薪金外，大 多采用升职的办法， 这种做法可能会使大量技术人才在升到管理岗位以后无法胜任工作， 造 成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞” 。房地产中介企业管理中这样的矛盾更为突出，
业务强手往往不具备相应的管理能力， 提职有时反而会降低这些人员的工作热情， 造成企业 资源的浪费。 资深职位制度是一种职位升迁制度， 这里的职位并不单指行政职位， 还包括以专业技能 为评定标准的技术职位――“专业资深职位” 。专业资深职位的设定使技术人才在自己的专 业领域有职有权（对业务的建议权和业务决策的否决权） ，有利于提升工作业绩。 这一制度的建立基础是企业具有完善的岗位职责考核体系。 岗位职责考核体系包括如下四部分内容： 一、职务说明书。职务说明书是对工作岗位的具体描述，包括岗位描述、工作内容、行 政关系、人员素质要求等项内容。它会让企业管理者轻松完成人员的招聘和培训等工作。 二、岗位职责标准。即对每一岗位人员执行状况的评价标准，即工作完成的程度。 三、 岗位考证标准。 是企业在一定期间内对各个岗位的员工工作成果及过程的评价和信 息反馈办法。 它是对企业员工进行考核的直接依据， 其制定基础是职务说明书和岗位职责标 准的建立。 四、利益分享标准。也即企业的奖惩标准。
3．5．3．2．3 激励机制 ． ． ． ． 企业应该设计出一整套使每位员工都得到激励的机制。这种机制是一个固定的制度框 架， 而这种制度的稳定性是企业保持活力的基本条件之一。 现代企业管理中普遍流行以下一 些管理激励方法： －目标管理（MBO） 。其核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可以完成的且能够 客观衡量效果的目标。由四个方面的要素构成：目标具体化、决策参与、限期完成和绩效反 馈。 －组织行为矫正法（OB MOD） 。即以尊重人性为出发点，改变组织的行为方式，用
领导的赞赏和同事的认同来激发员工的工作积极性和主动性。 －参与管理（PM） 。就是让下属实际上分享上级的决策权。 －绩效薪金制（PBC） 。就是把报酬同绩效相结合。 －弹性福利制（FB） 。是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际需要进行选 择。 －双轨薪金制（TTPS） 。是指对同样内容的工作，新员工的薪水远低于老员工。 －弹性工作制（AWS） 。是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时
间和方式。 －职业生涯计划（JD） 。即员工对自我发展的一种主动设计过程。 显然，企业的激励机制并不是一项单一的管理制度，它是一种管理思想的体现，是企业 制度的综合体现。
3．5．3．2．4 稳定机制。 ． ． ． ． 稳定机制。 企业人员的稳定是企业稳定的基础和前提， 尤其是企业管理人员的稳定， 对于企业的良 性发展起着至关重要的作用。 对于企业管理人员， 特别是中高层管理人员的选拔和任用机制， 以及与之相应的利益分配体系都决定着企业的发展道路和发展前途。 企业管理者应充分发挥员工的自主性， 创造良好的企业内部创业环境， 使员工有主人翁 的意识。 建立在相互信任基础上的企业稳定机制将积极推动企业向前稳步发展。
3．5．3．2．5 人员流动机制 ． ． ． ． 人员的流动是企业吸收新生力量， 保持创新活力的重要前提。 人员的合理流动是管理的 必要手段，也是企业创新基础。 人员流动机
制是建立在企业稳定机制基础之上的，它包括企业在人员更新、人员提升、 人员调动等方面的方法和制度。 企业应当经常分析人员流动状况， 画出人员流动曲线图， 借以分析企业发展的稳定程度 和效果。 对人员流动的分析有利于企业制定相应的人力资源计划， 实施有计划的人员招募和 培养，有利于防止企业人力的短缺或者浪费。 对于中高层管理岗位， 可以适当地采用关键岗位轮换制度， 以能培养管理人员的全面素 质，防止关键岗位的断档。 3．5．4 营销战略 ． ．
营销是企业管理最活跃的领域， 是企业管理的主要战场之一。 现代市场营销不只是产品 与服务的竞争，它更是一种文化理念的竞争。营销是一项综合性活动，在实施营销策略过程 中必须充分考虑“道、天、地、将、法” ，即目标、时机、环境、人力、方式等因素，综合 利用各方面的资源，是成功营销的关键。
前面提到的“全程核心能力营销”概念即是企业营销战略的核心思想。 营销战略的实施基础是市场细分、目标市场的确定和营销定位，正所谓“谋定而后动” 。 市场细分就是要对客户需求特点进行深入分析， 从而找出所有可能的市场机会点。 在市场细 分的基础上， 企业要根据自身特点和内外部环境进行市场定位。 市场定位的主要任务就是集 中自身优势，使自己在市场中显著起来。营销定位是指企业在确定市场定位之后，选取什么 样营销策略以实现市场目标。 企业的营销战略包括进攻战略、防御战略、营销组合战略等。 3．5．4．1 进攻战略 ． ． ．
进攻战略往往是行业第二号或第三号的企业向市场的领导企业发起的挑战型战略。 它分 为侧翼进攻、正面进攻和游击进攻几种。 正面进攻战略的实施要求企业足够强大， 可以抵抗持久的拉锯战， 是实力和智慧的较量。 使用这样的战略企业必须有较强的创新能力和资金储备，适合于在企业稳定发展时期。 侧翼进攻战略是市场中最有新意的战略方式。它包括：低价侧翼战、高价侧翼战、产品 侧翼战、品牌侧翼战、捆绑侧翼战等。它不一定是要推出与众不同的新产品，但它必须有创 新和独到之处， 使潜在的顾客会将其归入新产品系统中。 它的实施关键在于战略的高度保密 性和实施的坚持性。 游击进攻战略是相对较小的公司采用的一种在大公司的市场上获得一分份额的战略。 它的实施方法是在市场中寻找一小块足以防御的市场份额。 “小” 这种 可以是地理意义上的， 也可以是数量上的， 一般是被大公司忽视或无法顾及的地方。 目标确定后要集中发挥小公司 的优势，集中精英人力，并建立快速反应机制，也就是要有快速的决策过程。这种战略意图 一旦被对方发现或在市场上引起重视，就要准备撤退。游击战的类型主要有：地域游击战、 顾客游击战、行业游击战、建立同盟军等。
3．5．4．2 防御战略 ． ． ．
防御战略是为了巩固已有的市场占有率， 对市场挑战者必须进行的防御措施。 防御战略 实施的原则首先是清醒认识进攻者的进攻战略， 提出整体的防御战略。 最好的防御战略就是 自我的不断更新， 所以在被动的防御之前应该首先考虑攻击自己， 即不断引入新的经营理念 和业务品种。 一旦企业陷入了竞争之中， 虽然可以通过竞争活动来守住阵地， 但是过度竞争行动会带
来资源浪费，给企业造成不必要的损失。在防御之中要注意发挥自身的规模优势，减少零散 出击和盲目应对导致的精力分散和弱势竞争。 3．5．4．3 营销组合战略 ． ． ．
这里提出 6PS 营销组合战略。6PS 即 4PS＋2PS＝（产品＋价格＋促销＋区域）＋（公共关系＋政府帮助）
促 销 广 告 人员推销 销售促进 公关宣传 价 格 标 价 折 扣 折 让 付款方式 信用条件
公共关系 企业形象 危机处理 内部协调 互惠互利 特殊渠道
产 质 特 品 包 品 服 保 效 品 量 色 种 装 牌 务 证 率
营销组合 区域 渠道 覆盖 位置 传输 便利 政府帮助 政 策 税 收 特别市场
产品营销是要把营销思想贯穿于产品设计、 试验、 推广和售后的全过程。 它有两重含义， 一是指产品的设计要符合市场需求， 另一方面是指对产品设计、 销售及售后过程本身的包装 和宣传。比如市场调查，市场调查是产品（服务）设计的基础，而市场调查过程当中即会涉 及相关的目标客户，因此带有营销目的的市场调查会起到倍加的实施效果。 区域就是营销的市场目标。营销策略的设计要有针对性和目的性，要确定市场覆盖率、 市场占有率和新产品上市率，不断开拓新渠道和各种可能的传播方式。 促销策略不仅限于有形的媒体广告。硬广告要注意企业形象的一贯性和新闻点的开发。 人员推销对于客户范围相对确定、成交金额较大、较为专业的业务内容来说更为有效。而公 关宣传更是对企业品牌一种事半功倍的有效宣传方式。
公共关系营销的核心是企业品牌目标。 企业的品牌目标是企业战略的重要方面。 企业特 有的形象设计构成了品牌价值。 优质的品牌可以为企业创造良好的形象， 可以使企业迅速养 大，形成强大的竞争能力。在中介企业中，品牌也是企业文化的一种体现。 3．5．5 资本运营战略 ． ．
资本运营战略是企业合理运用可以控制的余资或游资进行企业级运营的扩张性战略。 它 包括金融活动、股权重组、企业并购等形式。 企业资本运营是促进企业发展的有效手段。 企业要走规模化的发展到路， 单靠自身的资 本积累是无法实现的。资本运营战略是企业发展战略中的最高形式。它是一把双刃剑，用的 好可以使企业迅速发展状大， 用的不好也可能使企业陷入危机。 因此对资本运营模式的研究 应该是企业领导者的一项重要工作内容。 资本运营的基础是企业自身产权关系的清晰和现代企业制度的建立。 资本运营要求企业 经理者具有开阔的胸怀和先进的思想意识，有足够的知识积累和魄力。 4．企业内部管理建设 ．
企业发展战略是对企业长期发展的指导性建议。 而千里之行始于足下， 企业发展首先要 着眼于现状的改善。 企业内部管理建设必须符合企业长远目标和阶段性目标的要求， 要从发 展的角度进行制度健全和优化。
4．1 适宜不同业务领域经营模式的建立 ．
中介企业有两种基本的经营模式，一种是机构营销模式，一种是店铺式经营模式。 4．1．1 机构营销模式 ． ．
以机构营销模式进行经营的房地产中介企业， 它的经营领域一般是房地产的一级市场和 二级市场， 其客体对象一般是土地、 房地产开发项目或者高档物业。 它的客户定位是开发商、 投资商或大型的企业机构。 这种中介企业一般人员较少、业务领域单一。其内部管理比较简单，不必设较多的管理 层次和管理人员，而以业务人员为主，业务人员的比例一般占企业人员总数的 90%以上， 甚至企业管理者本身就是业务员。 目前大多数以投资咨询公司、策划公司和销售代理公司多半采用这种管理模式。 建议富房在涉足相应的业务领域之初采用此种管理模式， 以有效节约成本， 迅速打入市 场。
4．1．2 店铺式经营模式 ． ．
以房地产三级市场为要经营领域， 客户定位于广大个体消费者的中介企业， 一般要采用 店铺式的经营模式。 这种经营模式又因其对门店管理方式的不同分为直营式店铺经营模式和 特许经营模式。 直营式店铺经营模式是指中介企业以完全所有人的身份直接经营门店业务的管理模式。 特许经营模式是指中介企业采用品牌输出的方式进行门店建设， 将门店
的所有权全部或 部分转让给出资人， 而只收取固定的加盟费用。 这种经营模式从本质上来说已经不再是中介 业务本身的经营，而转化为资本运营的模式。企业的品牌资源、管理资源和信息资源都成为 企业经营的资本被有效的转让、移植或重组。 这两种经营模式各有优缺点： 直营经营模式的优势在于它有利于企业对门店的直接控制， 可以使门店充分发挥规模效 应，使营业收入完全由企业自己掌握，便于进行大规模的资本运作。同时在相同人事管理制 度下，企业的服务质量也可以得相对的保障。它的缺点在于企业的初期投入较大，发展速度 慢，发展规模受企业实力和管理水平限制，不利于异地市场和不同业务领域的拓展。 特许经营模式更有利于企业的规模化发展。 但它对门店的控制能力受企业实力和品牌形 象的限制。此外它的资金流动性较差。 从企业发展客观规律和中介企业的发展趋势来看， 特许经营的经营模式将是中介企业长 期发展的必由之路。 它的实现基础在于企业市场形象的建立和完善的内部管理。 一般要在企 业业务发展较为成熟的阶段才能推广得开。 特许经营模式对企业文化建设要求较高，要求企业要有一套完善的培训和售后服务体 系，以及广泛的客户来源渠道。 特许经营对加盟店费用的收取有两种基本方式， 一种是固定费用， 一种是按营业额分成。 这两种方式对于“母体”本身来说，其经营模式会产生较大的差别。固定加盟费用，由于中
介企业的收入与加盟店的收入无关， 使其本身经营更为简单， 主要精力将放在自身的品牌营 造上。按营业额分成的中介公司对加盟店本身的经营管理更加深入，管理难度更大，尤其是 对业务过程的管理和监控更加严格。 4．2 组织结构的优化 ． 组织结构的优化
前面已经介绍了各种组织结构模式及其相应的特点，富房可以根据组织结构的设计原 理，结合不同时期的市场和企业状况，对自身的组织结构进行相应的调整和优化。 这里建议将目前的组织结构进行如下的优化： 一、调整职能部门的结构，根据业务内容重新划分部门责权。 1．合并常规业务管理部门为“业务管理部” ，使各分店（或未来的区域中心店）有唯一 的行政主管部门。将与常规业务相关的房屋银行部、经理二部的房源科、加盟店建设部中对 加盟店业务的管理部分统一划归为业务管理部。 2．将经理二部改为“权证管理中心” ，负责所有合同的管理、相关权证办理和银行按揭 手续办理工作。 3．设立“事业发展部” ，替代原有的加盟店建设部，负责加盟店的开设、加盟管理模式 的研究和企业营销策划。 4．设立“市场研究中心” ，取代原有的发展研究部，负责企业业务状况分析、房地产市 场调研、新业务品种开发，以及房地产开发项目的策划工作，为企业其他部门提供发展和营 销计划的数据支持。 5． 合并原大宗业务一部和二部为一个部门， 集中负责大宗业务的市场开发和项目执行。 6．保留客户服务中心，负责服务质量的监督、处理投诉，以及业务人员的考核工作。 客户服务中心还应负责客户档案的管理和客户资源挖掘工作。 7．将总经理办公室改为综合行政部，全面负责企业的人力资源管理、企业制度建设、 行政事务管理和企业文化建设。 二、在原有分店基础上逐步发展区域分中心，建立三级业务管理模式。区域分中心经理 将由主管业务的副总直接领导。界时业务管理部将只对分店的日常业务管理起指导作用。 区域分中心具有签约、结算的职能。 区域分中心经理对于所辖区域内的分店进行直接管理，对分店的设置有建议权和否决 权。对分店经理的任免有最终决定权。
区域分中心的数量不宜超过五个，根据区域市场状况而定。 三、 在区域分中心建立的基础上， 将分店的职能变为单纯的信息介绍、 业务洽谈和执行。 四、将加盟店的日常管理纳入公司统一管理体系中来，运行在统一信息管理、业务流程 管理和人员提成办法之下的加盟店体系。 区别只在于对财务管理上， 财务部设专人管理加盟 店的财务发生情况。 建议先期采用定额加盟费的办法， 放水养鱼。 但对加盟店发生的权证办理业务和银行按 揭业务按照固定的对外收费标准计提收入。 调整后的组织机构图如下： 总经理 副总经理
副总经理
市 客 场 研 究 务 心 心 中 服 户 权 业 证 管 理 中 部 心 理 管 务 事 业 发 展 部 部 业 务 宗 大 行 政 综 合 部 财 务 部 源 部 资 络 网
区域分中心 。。 。。 区域分中心 加 盟 店 店 营 直 营 店 直 加 盟 店 加 盟 店 店 营 直 营 店 直 加 盟 店
五、分店（包括直营店和加盟店）及区域分中心的组织形式。 （一）分店采用店长负责制的方式。每店设一个店长，其他全部为业务员。店长对店内
日常业务及行政事务进行管理，不直接进行业务跟踪而只进行业务的辅助支持和合同洽谈。 所有合同必须经店长审核后才能签署。 分店业务人员的主要工作将更多的集中在信息的发掘 和业务执行上。 （二）区域分中心。区域分中心的管理类似于一个生产车间，除了兼有分店的业务职能 外，它的一项重要作用在于对签约过程和现金收支的集中管理。其中设两个主管，一个主管 辅助中心经理进行业务管理，一个主管负责信息整理、合同管理和财务管理。
4．3 业务流程的优化设计 ．
对业务流程的优化设计有利于企业制定明确、 有效的业务管理规定， 使业务在有序进行 的基础上，不断发展，有利于企业发掘内在潜力，增加实际收益。 4．3．1 业务流程优化设计出发点 ． ．
4．3．1．1．信息资源的最大化利用 ． ． ． ．
业务流程的设计要有利于信息资源的最大发开发和利用， 提高单项信息的使用效率。 在 房地产交易中，客户信息和房源信息都有可能在转换功能角色之后被二次或多次利用。 房地产梯级消费示意图 需求升级 客户需求 求购 出售 商品房 客户需求 求租 二手房 客户需求 出租房源 出售 出租
上图显示出客户信息（包括需求客户信息和业主信息）的机会点。显然对于客户信息需 要长期保留和深层次的跟踪服务。 同一客户也可能产生对不同业务范围或同一业务范围不同产