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大约冲压12次，一天三班工作可生产同一种零件100万件。然后丰田最初的生产能力不过是每年几千件。购买冲压设备及其不划算。
当然模具可以更换，这样同样的冲压设备可以制作多种几种不同的零件，但是更换模具耗时耗力，更需要安在极其准确的位置上，否则冲出来的零件就会产生皱纹。这样的工作，并不是一般工人在短期内能够做来的。西方工厂常常用几百台压床来生产一辆车上所需的所有零件。这样几个月甚至几年都不用更换模具。然而对于资金只够拥有几条冲压线的丰田来说，这样显然行不通。
大野的思路很简单，开发简单的换模技术。他采用滚轮来移动模具，就位和撤出，并开发了简单的调整机构与易学的换模步骤。由于这个新技术易于掌握，大野决定让生产工人来承担换模这项工作。经过一段时间的试验与训练，丰田已经可以将换模的时间降为三分钟。这样一来，小批量的生产冲压件，比大批量的生产成本还要低。而且一天中，流水线准备的时间（setup time）显著减少， 并可以及早发现模具中出现的问题。
丰田运用了“全员预防性维修”（total preventive maintenances）这一方式来确保仪器的使用率。在运用福特生产方式的工厂里，专职的修理工负责维修仪器。他们在仪器正常运行的时候无所是事，而在修理工修理仪器时，流水线员工又闲了下来。大野在看到这一情况之后，决定让流水线员工担当其修理仪器的工作。他将工人分成小团队，每个小团队由组长领导，每个团队负责流水线上的一道工序，一旦此工序的仪器出现问题，整个团队一起修理。专职的修理工还是有，但是数量大为减少。这样的方式反而更有效率，因为事实上，流水线员工要比专职修理工更了解自己所操作的机器。
大野认为，允许错误的存在会导致错误的层层叠加。每一个工人都认为自己的错误可以在最后返修时得到弥补，而任何使流水线停止的行为都有非常严重的后果，所以并不会刻意注意不要犯错。一辆复杂的汽车中有一个零件或者一个零件的装配出现问题，都要花费大量人力物力将其修复过来。而如果是系统性的错误造成了装配的问题，很多汽车上都可能存在同样的错误.
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3 中国企业运用丰田生产方式遇到的问题
3.1推行丰田生产方式的条件方面
改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程，而这正是中国大多数汽车企业所缺乏的。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。
3.2中国企业施行JIT方面
中国企业在对JIT的理解上。许多企业的成本管理者认为JIT的目标是消除一切浪费实行“零存货”,因此在实施JIT时采用了十分激进的做法,使企业的库存绝对为零。这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中,一旦企业某一生产环节出现问题,将会使整个系统受阻。
在JIT的实施上。许多企业匆匆参观日本企业之后就简单模仿，急于求成,没有充分扎实地作好实施的基础工作，结果是系统的可靠性差,设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅,工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓，无法真正实施JIT。
在实施JIT的企业中，单位很少对职工系统的培训。职工对JIT这一先进的管理方法不了解。所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。实际上，JIT生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决,JIT就难以推行。 企业缺乏对生产现场的整理和整顿，缺乏生产现场管理水平，未能使看板的功能得以充分发挥。 JIT生产方式与其说是一种管理方式，不如说是一种管理思想，一种“持续改进”的管理思想。我们不能机械地去理解“零存货”，其实企业要真正实现“零存货”远不是我们想象的那么简单，它涉及到企业内外部环境的诸多因素和限制条件。但是“零存货”却是一种追求。既然存货是不必要的，本来应该消除而没有消除，这说明企业生产经营活动远没有达到理想的境界 [14]。
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3.3中国企业质量管理方面
质量管理是企业管理的重要内容，随着国内外市场竞争的不断加剧，质量水平如何已经成为制约企业生存和发展的重要因素。
近年来，我国制造业质量管理水平和产品质量均有了较大的进步，部分产品质量接近或达到国际先进水平。但是，目前我国产品总体的质量状况和国际先进水平相比，仍有较大的差距。
当前，市场竞争越来越激烈，如何提高国内企业的产品质量和质量管理水平，在竞争中生存与发展，是摆在中国企业管理者面前的现实问题。日本在第二次世界大战后短短不到三十年时间内，凭借优秀的产品质量迅速崛起，一跃成为世界经济强国。
因此，深入了解日本的质量管理模式，借鉴日本企业质量管理的成功经验，对我国制造业企业质量管理的快速发展尤为重要。
3.4工业工程(IE-Industrial Engineering)
日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”【15】。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式（例如：CIMS、MRPⅡ）的技术支撑体系。因而，中国汽车企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。“工业工程是对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科，它综合运用数学、物理、和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。” 【15】 从上述的定义，读者或许可获知一个大概。概括而言，所有人类及非人类参与的活动，只要有动作出现的，都可应用工业工程的原理原则，以及工业工程的一套系统化的技术，经由最佳途径达到目的。譬如工业工程中的动作连贯性分析（operation sequence），由于人类的任何一种动作都有连贯性，因此把各动作经仔细分析，分成一个个微细单元，删掉不必要的动作，合并可连接的动作，以达到工作简化、动作经济、省时省工之目的。 工业工程又分传统IE和现代IE。传统IE是通过时间研究与动作研究，工厂布置，物料搬运，生产计划和日程安排等，以提高劳动生产率。现代IE以运筹学和系统工程作为理论基础，以计算机
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作为先进手段，兼容并蓄了诸多新学科和高新技术。
3.4.1. 对精益理念认识不足，高层参与不足，缺乏整体配合
很多中国企业高层都期待精益生产带来的效益，但实际推行过程中高层参与不足，认为精益生产主要是生产系统的责任，甚至只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，导致推行过程中缺乏整体配合，无法持续发挥精益的效能。公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
3.4.2急功近利、急于求成
刚认识精益生产时，都是被精益生产所带来的巨大成果所震憾，大多数中国汽车企业认为企业只要一推行，马上就能看到类似的效果，因此恨不能 ?立竿见影”， 短期内就 “大见成效” ，缺少持久细致严谨的长期思想准备。而丰田公司时至今日，仍没有停下其持续追求“精益”的脚步。企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。
3.4.3热衷学习和应用精益技术和理念导入投入不足
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这跟目前大多数咨询机构的辅导手法有一定关系，同时也是大多数中国汽车企业推行精益生产难以持久深入推行的一个重要原因。企业刚刚应用某些精益技术和工具时都能明显看到成效，但是缺少精益文化理念的建设，很快精益的成果就会被打回原形。从国内咨询机构推行的角度来看，种种原因一言以蔽之，可以概括为：忽视中日文化及企业体质的巨大差异，为推行“精益生产”而推行“精益生产”，一味比拼“正宗”手法，对工具的掌握大于对其理念的研究，热衷于满足客户短时间内见到效果的渴望（这从很多机构6个月的精益生产咨询项目案中就可见端倪），这种短时见效长时反弹的作法，对企业的危害是十分严重的。当然还有其它的原因，但不管什么样的原因，都让我们这些专业从事“精益生产”的机构开始思索：中国的工业企业到底需要什么？将经营与管理混为一谈。精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。
3.5 员工管理的问题
在员工管理方面，丰田公司与西方的公司也有很大的不同。在整个丰田管理系统中，不难看出，员工是最主要的将各个步骤有效连接起来的因素。丰田管理的整个系统，对员工的素质要求也非常高。公司在招收员工之后，花费了大量时间与财力对他们进行培训，因此，公司常常希望雇员能终身为他们工作。而在战后的日本，工会的影响力大大提升。工会希望为员工争取到最好的福利待遇，两相结合的情况下，社团式的员工管理结构就此产生。
这往往是中国汽车企业所缺乏的，中国员工的福利待遇，常常会被管理者所忽视掉或者不重视。但在日本，若雇员们都是丰田社团的成员，则享着受各种权利，包括终生就业以及丰田提供的设施 (住房，娱乐设施)，同时，由于日本的其他公司也都同丰田一样，按照资历定工资，一个工人一旦离开原来的雇主去另外一家公司，在收入方面蒙受很大的损失。因此，工人们会更加倾向于终生为一家公司服务。
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