武汉科技大学本科毕业论文
4 中国企业有效运用丰田生产方式的对策研究
丰田模式是刻意从基层建立起来的。它始于一个由高层主管建立的理念。他们的目标，是建立一个长期为顾客与社会创造卓越价值的企业，从而实现相关者利益的最大化，实现企业的永续经营。这一切都建立在有一致并有力的企业文化的基础上。关于文化变革，企业需要知道的是：1）始于高层—这可能需要领导层或奖励模式的重大改变。2）由下而上的经营。3）以中层经理为变革的代理人。4）需要花时间去培育了解并奉行公司理念的员工。5）文化变革中最重要的是人的因素。
在中国企业实施丰田生产方式的过程中，首先体现出来的不适应是企业大多
4.1 建立全方位的企业文化
缺乏一种危机意识，多年的国有企业机制使得企业员工对企业缺乏责任感；同时，企业员工的“唯上”心理非常严重，这就使员工对企业缺乏一种主动性和积极性。我国的企业要推行TPS，必须在文化上尽量去除这种不适应。以下一些方式有助于塑造真正以人为本的企业文化：
(1)挑战
丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。
2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”
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的战略目
标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，3C代表 “Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
(2)持续改善
在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来，现状永远都是最差的，明天一定要比今天更好。对于丰田来说，每一个员工都是问题的解决者，他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训，掌握了不同程度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。
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所以，在丰田生产线上设计了一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像管理者一样思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。
(3)现地现物
丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。”他的意思是说，技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。正因如此，丰田这样大规模的企业才可以有效避免“官僚主义”。
（4）尊重员工
尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业，创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了。丰田倡导仆从领导的文化，领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。在丰田，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
（5）团队合作
大型的团队合作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
小型的团队合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队，由一个团队领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。不同于国内很多企业实行计件工资，员工各自为政独立完成工作。
正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越。虽然近期丰田正在
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遭受召回门事件的强大压力，但我相信丰田正在认真反省，重拾丰田文化，通过不懈的努力，丰田不仅不会陷入危机，而且在未来会走得更加稳健和自信
4.2
合理有效的准时生产方式
中国汽车企业生产数据库不完备，前期策划、决策工作就缺乏必要的依据，
企业内部沟通就会出现断层，不可能实现均衡生产。所谓“均衡”只是相对的，生产中的“不均衡”才是绝对的。由于顾客对产品数量、周期的要求各不相同，随着订货量的变化，要实现相对均衡的生产，企业需要在生产过程中，不断调整生产安排，没有充分的数据积累就无法实现对资金、设备、人员、计划等方面进行科学、快速的调整。此外，数据库的不完备还会导致很多其它方面的工作出现漏洞。 快速的沟通解决渠道是保证生产线高效运转的重要条件和平台。在实施JIT生产方式的过程中，暴露的技术、工艺、计划、资源等问题如果不能得到及时解决，将严重冲击正常的生产活动的开展。但解决问题的最终目的是杜绝问题的再次发生，必须通过不断积累和长期持续改进，才能真正提高生产线效率，企业生产数据库在其中也起着支撑作用。拓展资源能力是提高资源利用效率的有效途径。不能有效拓展资源能力，必然束缚资源的适用范围，将导致资源的经常性闲置。但是如果没有精细的资源管理，拓展能力后的资源同样得不到有效利用。企业生产数据库在其中也起着支撑作用。
从上面的分析可以看出，完备的生产数据库是企业实现淮时生产的基础，其余三方面随时都在利用数据库，而它们在利用数据库的过程中，同时又能给数据库以新的、有益的补充。之所以许多企业未能取得理想的效果，其主要原因是未能在上述四方面采取措施，以逐步改善企业“体质”。 改善中国汽车企业“体质”的措施要在中国汽车企业内顺利实施lT生产方式，并能取得实际效果，先要立足于解决一些更基础的问题，以改善企业的“体质”。从上述分析中可以了解到，应当先从影响实施效果的四个主要因素入手。 建立完备的企业生产数据库完备的生产数据库是企业实现准时生产的基础，为了真正发挥JIT生产方式的效能，必须对企业和产品本身有全面、准确的了解，并据此进行生产组织、整合、决策。因此首先应当从下面四方面入手，建立完备的企业生产数据库，并进行严格管理。 因此，生产前对产品的可生产性进行严格评估，力争将技术隐患和工艺稳定
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性问题在投产前解决，避免将其带入生产过程，将有效降低中间库存和次/废品，减少资金、设备、人员的投入，提高生产线的效率。
4.3树立动态质量管理理念
动态质量管理的实施
第一部分：所有的人都能共享质量价值
Alavi, S《正确的精益生产方式》说明了全面质量是两个层面努力的结果。第一层努力或第一次变革发生在公司方形的世界。它的终极目的是达到并保持各必要条件的一致，也就是说每个人都必须为百分之百实现承诺而工作，做到没有次品，质量上不打折扣。要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，就要不停的革新，实施受市场驱动的动态质量管理。每个人都必须接受这样的观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒坦但闲散的习惯中。他们必须考虑和预测顾客的想法和需要，这用圆形来代表其难于界定的性质。第二层努力或变革则是要根据客户或使用者的需要，不断改进工作系统。换句话说，你的产品或服务应该涵盖目标圆，要提高预测的命中率。在同样价格条件下，扩大黑色区域。当然顾客的想法在不停地变，因此你也应随着变化改进。为了营造鲜明的个性，并在竞争中领先，你要不断地创造竞争优势。而内部和外部优势要相互依赖。在公司内部，质量保证系统应确保各过程以及整个系统都处于一种标准状态中，按部就班，其最终目的是使每一个人在第一时间内都能正确地完成工作。但严格的规定和程序应该不会妨碍经理或雇员们进行革新。一旦人们被赋予行动的权力了，那么他们会把改进过程、简化或重新布置活动当成自己的责任。而每一次改进以后就一定要保持这种改进的成果。通过重新定义标准以及重新定义过程保持住这种优势。这非常重要，在此牢固基础上可以开始新一轮发展。
动态质量传播的是一种全新的理念，它要人们从全局的角度去理解组织使命。而丰厚的价值和指导原则支持着这种理念人人都能分享。为了解释这一点，我们看一下福特公司的指导原则：
质量第一
(1)顾客是我们所做的一切的中心 (2)我们的胜利源自不断地改进 (3)员工参与是我们的生活方式
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(4)供应商和销售商是我们的合作伙伴 (5)永远保持正直
各层次的人都可以为它做出贡献，使它不同寻常。客户的意见可以反馈到每个车间、每个部门。动态质量就是要在组织中重建这种张力结构。
但仅说出远大志向还远远不够。一个组织怎样说就要怎样做。那如何能成功地实施这种新的规则和全盘的变革呢？很不幸，我们没有标准答案、没有秘笈，没有可套用的成功指南。每个组织都要根据自身的需要，走出自己的路来。首先，我们举三个例子来说明为什么质量策略是特殊的，是有条件的。然后我们把一些成功的因素挑出来，这些因素能够指导你完成全面质量管理，帮助你更好地理解“动态质量”。
第二部分：条件限制的质量策略
为了解释可能的变化，我们选两种产品寿命周期相反的例子。当一个企业的定位还处于产品导入和增长的早期阶段时，新产品在市场上的费用很高。这样的例子如摩托罗拉、飞利浦和索尼等公司。对于这些公司，创新是关键，他们的创新是由职能强大的小组来管理的。这种情况下，管理动态质量就是监管新产品开发各阶段的质量。一个质量计划由必要的有效时间、质量保证、特定时期的复查和严格限定的期限组成。很显然，在这种所谓的“变动期”中，控制时间比控制成本更重要。正如我们在前面节目中提到的，通过增加样品，通过在潜在问题分析和预防上投入更多的努力，我们既可以缩短开发周期还可以降低后期的失败成本。必须在设计阶段就重视质量。现在，你要想了解什么能取悦顾客时，会发现他们感兴趣的是产品的性能及新颖性。相反，在产品周期的另一端，成熟期的企业生产着大量的标准产品，如特种钢材的制造厂，生产不锈钢和高级合金。在这种所谓的“稳定期”，产品改良的速度比较慢，人们更注重标准，对过程的关心多于对生产的关心。在这种情况下，动态质量管理意味着利用统计性过程控制法或系统统计研究法去改进生产过程。那么这时靠什么来取悦顾客呢？不仅仅是质量的一致，还有全面的服务。例如及时送货以及提供如指导使钢材在机器上运转得更好的技术支持。举个例子。如果供货商的生产部门按客户要求的尺寸预先轧制好钢材，再按时交货，那样客户就节省了库存成本，省去了轧制操作和检验、运输等环节。很显然，在上述两个极端例子中，质量工作的安排差别很大。正如我们所说的没有“现成书本”可以照抄。如果看看某
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