1、提携功能：支持被指导者的职业生涯发展，并与之建立相关的联系。
2、教练功能：教导被指导者一些相关事务，对他们的工作绩效和潜能提供积极或消极的反馈。
3、保护功能：对生活和工作方面的问题提供支持，替一些被指导者所发生的错误承担责任，在必要时可以作为一
个缓冲带。
4、展示功能：为被指导者创造展示自己才能的机会，带领他们参加一些可以开阔视野的会议。
5、布置挑战性的工作：为促进被指导者的成长和进步，安排一些挑战性的工作以拓展他们的知识和技能。 6、心理功能：导师的存在为被指导者带来了心理层面的安全感、依靠感和信任感。
7、角色示范功能：展示其看重的行为、态度和技能，帮助被指导者获得能力、赢得信任和认同。 8、心理辅导的功能：为被指导者解决个人生活及专业探索方面所遇到的问题，并提供有帮助的建议。 9、接纳和承受的功能：为被指导者提供不断的支持。
10、友谊功能：产生工作以外的相互关照和亲近，分享工作外的经验。
Y2:导师计划的特点
1、指导者和被指导者都是自愿参与该计划的，这种关系可以在任何时候终止，且不受任何处罚。
2、指导过程并不限制非正式关系的培养，例如：可以通过设立导师组来让被指导者对其中的导师进行选择。 3、选择导师时，应当考虑其过去培养的人员记录、导师的意愿性、有关信息沟通与指导和倾听能力的证明 4、有清晰的计划目标，明确导师和被指导者各自的活动。
5、明确计划执行的时间。规定导师和被指导者之间的最低接触频率。 6、鼓励被指导者之间相互交往，共同研讨问题并分享成果。 7、要对导师计划进行评估。 8、人员开发是有偿劳动。
Y3:导师计划的双重作用
1、导师计划的积极作用
被指导者、导师和组织都能在很大程度上获益于导师制，主要表现在：被指导者层面、导师层面、组织层面。 2、导师计划的消极作用
容易形成组织内的非正式组织，容易产生依赖心理。
Y4:实施导师计划的注意事项和应遵循的原则
1、实施导师计划应注意的事项
① 在推荐指导项目之前，组织应当确定员工是否愿意并有能力参与到其自身的职业发展之中。 ② 为了保证项目的有效性，管理层必须设定可测量的目标。 ③ 指导项目必须挑选那些能够胜任的员工进行推广。
④ 领导者必须确定候选人，并注意选择和监控正式指导项目中的人员配对安排。 2、实施导师计划应遵循的原则
① 主动性原则 ② 达成协议原则 ③ 构建和谐原则 ④ 自信原则 ⑤ 交流原则 ⑥ 做好的聆听者 ⑦ 积极回应原则 ⑧ 可接近性原则 ⑨ 承担责任原则
第八章 组织职业生涯开发与管理
（一）组织职业生涯的阶段管理
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S1：相互接纳的概念：是新员工在职业生涯早期顺利经过进入组织和社会化阶段之后，组织和新员工双方达到心理认
同，个人接受组织并决定为组织做出贡献，组织也正式接受员工并积极为其提供共组支持的发展过程。
L1：相互接纳的标志：组织和新员工在相互接纳时是有明显的行为时间和信号发出。
1、新员工接纳组织时发出的信号有：新员工接受组织工作并决定留在组织中；新员工主动承担更多的工作任务并积极工作；新员工接受不合意的工作和报酬或者较低职务并将其视为暂时情况，乐观地等待提升的机会。
2、组织接纳新员工时发出的信号有：正面的绩效评定和表扬，为员工开放特别信息，推动新员工流向组织内核；提升新员工或增加薪资；正式的仪式活动如邀请员工参加宴会或茶话会。
L2：组织在员工职业生涯早期阶段的管理措施
1、招募时如实介绍组织，为求职者提供现实的工作展望
2、组织制定有效的职业定向计划，使新员工尽快“社会化”，尽早融入组织。 3、提供富有挑战性的最初工作，丰富工作任务，并对员工严格要求。 4、直接上司不断给予建设性的绩效反馈，并提供职业咨询和帮助。
L3：职业生涯中期阶段组织管理的原则
1、以人为本原则
2、双赢原则：员工个人的目标是通过工作获取薪酬，在组织中提升个人价值，满足自尊和成就感需求，组织目标
在于获取最大的经济效益。
3、沟通原则：沟通，是指两个或者更多个体之间、个体与群体之间传递或者交换信息，意念及观念的过程。 4、有重点的进行动态管理的原则。
L4：职业生涯中期阶段组织管理的基本方法
1、采取措施帮助员工理解职业生涯中期困境
2、改进员工当前工作，使工作更具多样性、挑战性 3、为员工提供广泛的流动机会 4、鼓励中年员工成为良师益友 5、对落伍的员工进行培训和再培训 6、实施灵活的处理方案
L5：对员工退休进行计划和管理应做好的工作
对于高绩效老年员工和普通老年员工，都要面临职业生涯后期的退休问题。如果对退休没有实现预见和规划，老年员工很可能无法适应随之而来的退休闲暇生活，对组织也会造成后续不利影响，为了减少和避免可能的伤害和影响，对员工退休进行计划和管理十分必要。
1、给老年员工做好思想工作 2、做好退休之际的职业工作衔接 3、合理制定退休后的计划和安排
4、组织针对情况不同的老年员工制定灵活的弹性够工作制度。
（二）工作——家庭平衡计划管理
S1:工作——家庭关系理论的演变
20世纪50年代以来，关于工作-家庭关系理论的研究以取得了卓有成效的成果，国外研究者对工作家庭冲突的影响因素、工作家庭冲突产生的消极后果及平衡工作家庭冲突的相关策略进行了比较深入的探讨，并提出了相关的理论。
20世纪70年代之前，研究者认为工作和家庭间的关系不大。
20世纪70年代之后，研究者开始用开放系统的方法研究工作与家庭关系，认为工作系统和家庭系统虽然在物理环境上不同但相互作用，员工的工作行为和家庭行为相互影响。
S2:溢出理论和补偿理论：溢出理论认为，假定在工作和家庭之间存在“溢出”关系，员工在工作系统和家庭系统之间不
断跨越时，会把在意个系统的感情带到另外一个系统。 补偿理论认为，假定在工作和家庭之间存在相反的关系，员工在一个系统中有所丧失就会在另一个系统中投入更多企图加以弥补。
S3:工作——家庭边界理论：该理论认为，人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同目的和文
化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。
S4:工作——家庭平衡计划的概念：可以定义为员工试图兼顾相互冲突的工作要求与家庭责任所处的两难困境。工作-
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家庭平衡计划是组织帮助员工认识和正确看待家庭同工作间的关系，调和职业和家庭之间的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划和活动。
L1：职业生涯对家庭的影响
1、首先职业生涯发展的每个阶段个人的职业声望、职业地位和收入都会影响家庭生活的质量。 2、工作的地理位置和时间配置影响家庭生活状况。 3、工作环境直接影响家庭生活。
4、所从事的职业性质和家庭功能密切有关。
L2：家庭生活对职业生涯的影响
组织中的员工不仅要花时间在工作上以求得个人职业生涯的发展，同事也在经历家庭生活。家庭对员工本人有着重要意义，家庭和工作场所是员工频繁往返的两个领域，家庭生活直接影响员工的工作质量。家庭和谐有助于改善员工的工作质量，伴侣提供的情感性支持有助于消除员工在工作中的负面情绪，家庭成员提供的信息有助于解决员工在工作中遇到的困难，家人对员工的业绩反馈有助于提醒员工更加努力地提高工作绩效。反之，如果家庭不和谐，将直接影响员工的工作积极性。
由此可见，家庭和职业生涯之间的关系十分密切。家庭和工作之间存在的潜在冲突对职业生活的负面影响比比皆是，但令人振奋的是，家庭和工作之间调和的平衡可以促进个人发展和组织发展的双赢。
L3：工作——家庭冲突的形式
1、时间冲突，时间上的冲突是工作与家庭冲突最为常见的一种。
2、情绪紧张冲突，员工要同时扮演工作角色和家庭角色，两种角色中任意一种角色产生的紧张状态都会影响到另
外一种角色，这就是情绪紧张造成的冲突。
3、行为冲突，当员工工作角色的行为与非工作角色的行为不一致时，就容易发生行为冲突。
Y1：组织实施工作——家庭平衡计划的具体策略
主要措施包括：向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务，创造参观或联谊等机会促进家庭和工作的相互理解和认识，将部分福利扩展到员工家庭范围以分担员工压力，把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件中，以及设计适应家庭需要的弹性工作制以供选择。
1、组织的首要任务是修正组织的工作-家庭文化
2、帮组员工解决主观心理层面的忧虑，向员工提供解决家庭和工作冲突问题的咨询服务。
3、组织在福利制度、工作制度、升迁制度上作出调整，根据客观情况灵活地促进工作-家庭平衡 4、提供家庭成员和工作范围成员之间的沟通，促进相互的理解和支持。
（三）工作压力管理
S1:工作压力的概念：指当个体在工作中面临机会、限制及要求这三种动态情境时、由人和环境的相互作用而引起个
体心理不适并产生的不堪忍受、无力应付的感觉。
L1：理解工作压力的内涵
1、工作压力是由人和环境的相互作用引起的
2、个人面对机会、约束或要求这三种情境时会产生压力
3、只有当个人所遇到的情境的结果不确定并且对个人来说很重要时，压力才会产生 4、压力并非来源于外界，而是源于内心对所处的环境如何看待。
L2：压力的来源与影响
根据工作压力的定义可知，工作压力是由人和环境的相互作用引起的。环境压力主要包括：组织特征、工作要求、员工角色特征、人际关系、工作条件、职业转换、非工作压力。主观因素主要包括个人性格特征。
压力的影响可以分为适度的压力和极端状态的压力
适度的压力会产生正面的影响，它可以使员工产生积极的而非苦恼的感觉，在这种状态下，员工也觉得工作比较理想，因而会精神饱满地投入工作。
极端状态下的压力产生负面影响
压力过高或者高低都不行，过低时对员工的刺激不足，员工精神萎靡、得过且过、长此以往，会导致组织生产效率低下；压力过高时，对员工刺激过度，诱使员工的生理、情感和行为发生变化，最终导致员工工作满意度、工作投入程度以及工作绩效的下降，同事导致旷工和人员跳槽率的上升。
Y1：压力的诊断的内容与组织应采取的应对措施
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诊断的内容主要有以下三个方面：
1、对组织环境的评估，这种评估是为了澄清组织环境对压力影响的程度，进而消除环境施压因素。
2、对员工压力减缓因素的评估，针对员工个人而言的，通过和员工沟通交流，判明除组织环境之外的诱发个人压力的因素。
3、员工紧张程度评估，组织提供“健康”体检度员工的心律和血压、心力交瘁感作出诊断，评估员工身体、心理的紧张程度。 组织应采取的措施：
1、改变造成压力的环境，如改善员工的工作环境、弹性工作安排等
2、帮助员工改变他们对环境的看法，采取相应的措施教会员工更有效地适应紧张的环境。如对员工提供咨询服务、实施改进A类行为的计划等。
3、帮助员工解决他们的紧张症状。如提供心理咨询和医疗服务等。
（四）组织发展与职业生涯管理
S1:组织发展的概念：指组织为适应内外环境的变化，在整个组织范围内以及从最高管理层起都参与努力，通过利用
行为科学知识对组织过程进行有计划的干预，目的是改进和更新组织整体结构和人员状况、提高组织效率、加强组织解决问题的能力。
S2:组织职业生涯开发系统的层次：组织职业生涯开发是一个复杂的系统过程，每一项开发活动都应从权责划分的层
次上、开发步骤上、制度的保障上展开，即建立由层次系统、过程系统、保障系统构成的立体结构的职业生涯开发系统。 P262
组织的层次体系包括决策层、基层、个人，要建立组织职业生涯开发系统必须完善不同层次上的职业生涯开发工作，
在组织总战略的指导下，使组织需求与个人需求相协调。①组织层面②个人层面
S3:学习型组织的概念：学习型组织是指通过个人和组织共同学习的方式来改革组织本身、通过培养弥漫于整个组织
的学习气氛而建立的一种人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。
S4:职业生涯学习的概念：是指个人自主决定并主动发起的与个人职业生涯发展有关的正式和非正式的学习活动模式。
个人开展的这些有计划的学习活动是为现在和未来职业生涯中运用和传播知识而进行的。
L1：组织发展的内涵
1、组织发展是一个由低级到高级持续变化的动态过程 2、组织发展首先表现为组织文化和价值观的变革
3、组织发展是以客观事实为基础，制定计划并予以实施的实践活动 4、组织发展的内容不断丰富
L2：组织发展与职业生涯管理的关系
1、组织发展影响职业生涯管理
① 组织发展趋势的扁平化 ② 组织的分散化和虚拟化
③ 组织的全球化和组织文化的多元化 2、职业生涯管理对组织发展的影响
职业生涯管理的改进是组织发展的题中之意，组织发展本身包括组织管理方式的进步、组织沟通和人际关系的改进等内容，因此，职业生涯管理好坏与否直接影响到组织的发展。当职业生涯管理适应组织内外环境的变化时，就能促进组织发展，当职业生涯管理不随形势的发展而改进，仍遵循旧传统而固步自封时，就会阻碍组织的发展。
L3：学习型组织的特征
1、组织成员有共同的目标
2、组织目标由若干创造型团队间接达到 3、以组织成员的共同学习为根本特征 4、组织结构扁平化
5、组织的边界超越“法定”边界，更具渗透性和灵活性
L4：学习型组织的组织职业生涯开发活动应注意的问题
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1、组织职业生涯开发活动的设计要把组织发展和员工个人的目标紧密结合 2、学习型组织建立的初期阶段，职业生涯规划要循序渐进的进行 3、在学习型组织的发展阶段，职业生涯开发要起到激励作用 4、在学习型组织发展的规范化阶段，职业生涯规划要进一步完善
Y1：组织职业生涯开发的方法
组织职业生涯开发方法有两类：一类是一般开发方法，；另一类是针对特殊管理人员的特殊开发方法，具体如下： 1、一般开发方法：
① 现场培训法：在原来工作场所和原工作过程中进行的培训，主要包括在职培训法、见习培训法、工作轮
换法。
② 脱产培训法:为使员工获得更好的职业生涯发展，许多情况下，组织需要让员工离开原来的工作岗位进行
专门培训，就是脱产培训。主要包括：讲授课法、计划性指导法、试听技术法、培训部培训法。
2、特殊开发方法
① 案例研究法
② 工作模拟法：此方法对高层管理人员特别适用 ③ 角色扮演法
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