本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是：”不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。 2.3.7能够获得内部与外部的支持
如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件
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3、现代企业员工培训需求的确定
要不要进行培训，如何进行培训,在决定进行培训之前,管理者首先应该进行培训需求确定。
3.1根据员工行为或工作绩效差异是否存在来确定培训
行为或工作绩效差异是指实际的行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标,了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在,就说明有培训之必要。
3.2根据绩效差异的重要性来确定培训需求
只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时,这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时,就必须分析影响绩效的原因和根源:是欠缺适当的知识技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心健康状况不佳?这主要由组织的上层领导来分析,并确认是否有进行培训的必要。
3.3根据培训员工是否是最佳的途径来确定培训需求
当绩效和行为产生差异是因为个人知识和技能不足,或因员工行为表现与绩效考核不合,或因主管不积极参与员工培训所引起,培训便可能是最好的方法。因为培训不仅仅能提高员工的技术和增加员工知识,而且是能够引导员工的行为规范。但是,培训是否为解决问题的有效途径,还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较,如果不经过这种比较,将会导致培训边际效用的减少,使最终效用受到影响。
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4、企业员工培训需求分析要素
上世纪80年代,I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化,指出培训需求评价应从三个方面着手,即组织分析、任务分析和人员分析。
4.1组织分析
组织分析(organizationalanalysis)是要在给定公司经营战略的条件下,决定相应的培训，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求,为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。因此,组织分析对达成企业战略目标提供支持,确保培训活动产生附加价值。目前,大部分企业的战略意识还相对淡薄,企业缺乏中长期战略规划。因此,在进行员工培训需求分析时,应透彻理解企业战略,准确把握业务发展方向。在进行企业培训需求分析时,还应重视看得见的对手培训需求的影响,即在进行企业内部培训氛围评估的同时进行外部环境分析。
图1：组织分析
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4.2任务分析
任务分析(taskanalysis)能够确定职位的各项培训任务,精细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度,并揭示成功地完成该项任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。任务分析旨在发现岗位的重要任务及为确保岗位绩效所必须的、与具体任职要求相对应的知识、技术与能力。任务分析是一个耗时费力的过程,需要投入大量时间来收集归纳数据。显然,对人力资源管理尚未规范的企业而言,大部分人力资源管理基础性工作尚未建立,一方面极难提供模型分析所需数据,比如各工作岗位的任务清单、任务链等,另一方面也极难保证所需资源。而且,从该模型原创作者的论述中我们很难找到具体的可操作性强的分析方法,比如如何确认成功地完成岗位各项任务所需的知识、技术、能力及态度等因素。再有,任务分析仅着眼于岗位任务,并未体现企业战略目标及企业竞争势的要求,忽视了岗位绩效行为对培训的影响。
图2：任务分析
4.3人员分析
人员分析(personanalysis)是从员工实际状况的角度出发,分析现有情况与完成任务的要求之间的差距,鉴别培训因素及非培训因素的影响,确定谁需要培训。将
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企业战略、培训资源等作为影响培训需求的重要因素,突出了员工培训的战略导向,展现了战略性人力资源管理的特色。人员分析着眼于确定、培训是正确的解决方案。这需要有完整的绩效管理提供基础性数据,
以判断绩效问题的根源。而多数企业尚未建立完善的绩效考核体系,极难提供分析所需要的数据。因此,为使需求分析的目标更集中,人员分析应重在识别谁需要培训及需要什么培训。
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