6、现代企业中内部培训主要存在的问题
6.1没有建立健全完善的培训规划
没有建立健全完善的培训规划、培训资源没有得到充分利用、培训形式单调，职工的兴趣不高、激励作用不明显，员工积极性不高、绩效考核作用不大、基础生产任务繁重、工作和学习存在矛盾、缺乏金费，培训设施部完善等。
6.2培训观念的误区
由于我国教育从小就比较注重知识技能的培训而忽略了心态信念的培养，所以导致企业在培训的观念里，相对注重知识与技能的培训，企业培训员工的目的比较注重能够马上产生效益的方面，基本上忽略了员工在心态与信念方面的培训。
6.3 培训计划与企业的总体目标不能紧密结合
培训无计划或者培训计划与企业的总体目标不能紧密结合。培训无计划，随意性大，没有专门的培训管理制度，缺乏应有的培训制度和培训教材等。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为了实现企业的总体目标，但在制定培训计划时，往往容易出现内容、方式、课程与企业总体目标联系不紧密的情况，使培训流于形式。
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7、企业改进培训需求分析的方法
7.1提高对培训需求分析的重视程度
进一步完善培训管理体系建设，培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距,这个差距就是培训需求。一个企业要想获得有效的培训,为企业的经济效益带来收益,管理层必须加强对培训需求分析的重视程度。培训需求分析就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程,它对企业的培训工作致关重要,是真正有效地实施培训的前提条件,是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。在培训工作中,企业的培训制度往往体现着高层领导的管理理念,也决定了培训在企业中所处的位置。因此,企业的领导应协同人力资源部，经常与员工沟通并进行培训需求调查,科学地把握不同学历、不同年龄层员工对培训各方面的需求,确定员工需要进行哪些方面的培训,哪些员工需要培训,培训的内容和方式是什么,培训真正见效所需要的时间,培训的成本如何。
只有针对员工真实的需求进行培训,才能切实地达到培训的目的,取得良好的培训效果。只有在准确定位培训需求后,才能进行培训方案的设计,编制培训计划,从而避免培训工作流于形式。特别是人力资源部门要了解企业的目标、面临的挑战以及迎接挑战中需要具备何种技能的人才。随后,人力资源部与高层领导者共同进行现状分析,来探讨企业总体的培训需求、确定培训的方向与重点。然后,人力资源部再召集各部门负责人,了解其对部门员工的期望，同时,在员工岗位绩效评估的过程中设自我开发的栏目,了解员工的培训需求,而后将两者结合起来设计部门、员工的年度培训计划。
无论是组织内部还是外部,通过需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施营造了良好的氛围,使培训规划得到全员性的支持。
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7.2建立短期培训需求分析与战略性培训需求分析相结合的分析模式
在传统的培训需求分析中，人们常常着眼与组织、任务、人员这传统三要素的分析，并依此为培训工作计划的制定提供依据。对企业过去和现在的需求状况比较重视，往往培训活动的规划也依此为出发点，以解决企业过去与现在积累的问题为目标。但传统的培训需求分析已经不适应企业的发展，企业培训需求的战略分析被提出，它把培训需求分析提升到了战略的层面，站在了一个全新的高度。企业的培训需求的战略分析是前瞻性的，它的决策是基于企业未来的需要，是适应组织未来发展的。
为了解决企业在培训工作中短期培训需求分析与前瞻性培训需求分析相脱节的现象，在进行员工培训需求分析时，企业人力资源管理部门应透彻理解企业战略,准确把握企业发展方向，突出前瞻性培训需求分析实际效能。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。因此,负责培训和开发的工作人员，应该在制定培训计划以前要把握住这种变革，满足技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要。然而，需求分析的前瞻性，未必都是对战略与业务发展要求的响应，如果由于企业缺乏明确战略规划，就会存在着与企业战略目标相脱节的风险。这种直接依据企业战略规划或经营管理报告等企业文献得出前瞻性实质内容的风险将更大，这时就需要短期培训需求分析作为有效的补充。短期培训需求分主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运的问题等方面，找出问题产生的原因,，确认培训是解决问题的有效途径。因此，在改进分析模式时，应将取其前瞻性的精髓融入各阶段的短期培训需求分析中，从而使企业战略性发展与现阶段业务发展方向对培训需求的影响分析进行有机结合，形成机制化的分析模式。
7.3以科学的信息收集方法,奠定好培训需求分析的基础
收集培训需求信息的方法有很多主要有六种：调查问卷法、观察法、关键人员访谈法、阅读工作说明书法、重点团队分析法、工作任务分析法、访问专家法、
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重大事故记录法等。例如：面谈法：包涵个人面谈法和集体面谈发。它的优点：有利于培训双方相互了解建立信任关系，使培训对象更深刻认识工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的激情。缺点：可能会影响员工的工作并且占用培训者大量的时间对培训者的面谈技巧要求高。重点团队分析法：由8-12人组成。它的优点：不必和每个员工逐个面谈，花的时间和费用比面谈法少得多，可以发挥头脑风暴法的作用得到的培训需求信息更有价值，易激发小组成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对协调员和讨论组织者的要求高，由于主、客观方面的原因可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。工作任务分析法：工作任务分析记录表的设计工作盘点法。它的优点：是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。缺点：花费的时间和费用比较多。观察法：优点是：培训者和培训对象的亲自接触，对他们的工作有直接的了解。调查问卷法：优点：问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间,同时其成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。缺点：调查结果是间接取得,无法断定其真实性,而且问卷设计、分析工作难度大。
所以在具体收集培训需求信息时，不能只片面地使用一种方法，而要结合使用两种以上的方法，避免得到的信息不全面或不真实。准确全面的培训需求信息，可以为培训需求分析工作奠定坚实的基础。
7.4强化我国代企业培训需求的层次化分析模式
企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。培训需求分析可以在三个层次上进行，即组织层次分析、工作岗位层次分析和员工个人层次分析。并且，这三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。因此，在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，以保证培训需求分析的有效性。
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7.4.1组织层次分析
组织层次分析。它指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，需要对组织的外部环境和内部环境进行分析，包括政府的产业政策、竞争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等进行分析,关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。因此,在分析的过程中应该根据需要确定培训需求和培训对象的实际，综合考虑组织未来要求的人事计划、培训成果转换的组织培训气候和改善组织气氛与个体满意度三个方面因素。 7.4.2工作岗位层次分析
工作岗位层次分析。这一层面的分析需要确定培训的内容,即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力,包括系统地收集反映工作特性的数据,并以这些数据为依据,制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。
7.4.3员工个人层次分析
员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距,主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写培训需求问卷等资料。
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