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? 机构膨胀 ? 需要聘用和提拔经营管理人才 ? 阻止领袖型人才出任高级主管经理 ? 企业内部管理人员压力增大 ? 面临选才、机构建立、应付企业规模的不断扩展问题 ? 忽视外部要素的重要作用 ? 管理者丧失了自知之明 ? 认为传统经营特色最佳，企业高层没有采取果断的行动制止这一倾向 ? 狂妄的企业文化产生。 ? 公式经理人员忽视客户和股东要素，经营保守，裙带关系严重。 ? 企业经理人员无视企业领导才能的作用 ? 他们表现得过分集权、过分官僚，抑制了企业内部创造发明思想
现象 ? 产品质量的不稳定 ? 对市场反应的迟钝 ? 缺少创新且具有市场竞争力的优质产品 ? 成本结构缺少竞争性 ? 员工欠缺参与热诚和机会 ? 对客户需求服务的滞缓 ? 企业内部资源分配的效率偏低 图二、传统企业病态文化产生过程 从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象
4.11无文化现象
通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气
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沉沉，缺乏忧患意识，严重者可能离心现象严重。
4.12文化愚民现象
此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。
4.13文化理想现象
它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。
另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。
4.2促进企业文化变革因素 4.21社会的需要
企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。
在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨！
4.22人的因素
企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：
? 是敏锐的文化洞察意识和能力 ? 是深刻的文化体验意识和能力 ? 是全面的文化整合意识和能力 ? 是灵活的文化变革意识和能力 4.23企业文化的内部原因
为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：
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其一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。
其二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。
4.3如何变革
4.31分析内外因素，提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：
首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：
高风险，反馈慢（攻坚文化） 石油、航空 仔细权衡、周密策划、深思 熟虑、有远大志向 低风险，反馈慢（过程文化） 银行、保险、公共事业 注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守 图三 不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快的行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值
低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化） 房地产、批发、餐饮 服务周到 高风险、反馈快（强人文化） 广告、影视、出版 坚强、乐观、进取心强 国有企业文化变革浅谈 第14页
观，等等。
其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。
再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。
4.32进行培训，让员工接受新的企业文化
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。
4.33领导者身体力行，信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召 ，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。
4.34建立激励机制，巩固企业文化
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且
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需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：
? 应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。
? 应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。
? 注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。 ? 强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。
以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
第三部分：
5.SVA企业文化变革——案例分析 5.1 SVA企业文化变革案例
整整5周年，资产重组后的SVA—上海广电（集团）有限公司终于摆脱了沉重的历史包袱，踏上了企业发展的正轨。然而，此时此刻徐董事长已经开始为企业的未来的发展开始了新一轮的思考。
广电的思路是：
“伴随着市场改革的不断深化，企业间的竞争日益激烈，呈现出多形态、高能级的态势。尤其值得注意的是，目前的企业竞争，已经从产品竞争发展到服务竞争，进而发展到战略竞争；而在战略竞争中，塑造优秀的企业文化则是一项核心内容。新的竞争态势的形成，对企业把握先进文化的前进方向，在企业经营管理中充分发挥企业文化的作用，提出了更高的要求。对于广电集团这样的一个重组型的高新技术企业来说，更要以前瞻性的眼光去思考如何将“文化力”与生产力紧密结合起来，在战略上形成新的竞争优势。这是我们决胜于战略竞争时代的关键。“
5.11战略