营销高管不能三言四拍。三言指的是，计划规划或会议发言时是豪言、壮言；酒醉后是胡言，遇到市场难题是无言；四拍指的是决策的方式：大事要事拍脑门———就这么定了；老板安排任务时就拍胸脯———保证要完成；执行、落实中出现了问题就拍大腿———真是没想到；实在没招了就拍屁股———回头再说吧。拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿懊恼或拍桌子骂人，拍屁股走人都是土匪型的营销高管。不要相信拍胸脯表决心的人，要仔细研究思路、办法和方案。只有解决了营销高管的三言四拍，才能保证整个营销团队不三言四拍。 盘点市场，盘点信息，整合市场，规划营销系统，规划营销增长点和团队成长点是营销高管的基本功。营销高管对于信息的关注，最重要的不是信息的准确与丰富，而是看待和阐释信息的方式。营销高管并不仅仅是做出决策；他们还要在面临不确定性和相互冲突的需求时确定方向，制定或执行针对性的举措；或是在突发事件中发现营销增长的机遇，迅速对接营销机遇，创造突发性增长。
本土营销的指挥，与其说是技术，不如说是技术和艺术的融合，是理性与感性的交织。单纯理性的营销高管，可能在本土市场会陷入本本主义的陷阱，导致形成“书生”决策；单纯的三言四拍式决策可能将营销带入危险境地；只有在对市场信息充分掌握，营销方法成竹在胸的基础上迅速决策，才可能成为脱颖而出的营销黑马。因为本土营销除了技术，智慧的力量显然是举足轻重的，毕竟中国从古到今，是一个智慧型的民族。用西方的理性思维打基础，用东方的感性智慧当翅膀，营销高管的修为，就进入了一种很高的境界。
营销高管对于环境的理解和把握，将决定他的决策水平。在本土市场，营销高管要能充分把握本土二元结构的市场环境，把握区域市场之间不平衡的结构，把握多元化的消费文化之间的差异化。把握这些结构，有助于更加清晰、准确、锐利地形成有效的布局。同样的市场环境，平庸的营销高管按部就班，麻木着行进；高明的营销高管，从环境中发现或者创造营销差异化的机会，获得营销成长的先机。
例如本土市场的市场分区方式，不仅是区域消费习惯、消费文化的划分，其实也是对资源调配、市场对接的区分；再如消费群体的划分方法，不是一刀切出一片市场，一枪打中一群飞鸟，而是品牌价值与消费需求的对接，是产品利益和消费需求的共鸣。中国式的营销充满了智慧，但是又不乏理性。只有充分理解这种不对称的市场,才能明了以弱胜强,以小博大的营销道理。小市场大做，大市场小做，反弹琵琶，老虎扮猪，先卖产品后做品牌等等等等似乎是中国不对称市场营销的真谛。
营销高管对市场的理解，不仅靠调研，靠肢体，还要靠脑袋，靠感觉。本土市场从蓝海到红海之间的转换，只需要几个月，因为本土企业的山寨能力太强，产品的克隆能力太强，强到让跨国企业集体犯错，集体找不到北。营销高管的市场感觉，是经验，是对市场、消费者的如数家珍，也是一种天生的悟性。只有这种悟性，才能在充分的实践中把握高效、快速的营销战略、战术机会。对于本土企业而言，宁可抓错机会，也不能放过机会。因为机会意味着在混战中突围。
在本土市场环境中，企业和市场的资源都相对有限，因此往往先射击，再瞄准，然后再射击。有个著名的营销专家形象地比喻中国企业是兔子，跨国企业是骆驼，不吃不喝可以很多天；中国企业是兔子，一会儿不吃不喝就得饿死。因此兔子是边跑边吃，边吃边跑。所以，如果说营销高管是本土市场环境中的猎人，那么一定要学会先开枪。
营销高管不仅要管理好市场环境，品牌成长环境，更加关键的是需要营造、管理一个简单、统一、纯净、高效的营销组织生态环境。
一个简单、统一、纯净的营销组织生态环境，如钢七连，如李云龙《亮剑》中的部队，目标一致，行动一致，朝着既定的目标前进。
一个目标一致，行动一致的营销组织生态环境，是一个能让大老板安心、放心、放手的组织环境。营销高管能做到这一点，将获得企业老板更多、更大、更有效的支持。有了这种强有力的信任环境，营销系统才能真正地成为企业的核心组织。很多营销高管抱怨怀才不遇，抱怨壮志未酬，但往往忽略了信任、默契的环境对于职业经理人而言是如何的重要。但凡成功的企业，老板和营销高管之间的默契，往往如一个人般；几乎所有老板和营销高管之间的分手，都源自于信任环境的破坏。可以说，没有信任，就没有未来。而这种信任的成型，关键在于营销高管，而不是老板。管不好环境，形不成简单、统一、纯净、高效的营销组织生态环境，营销高管等于坐在火山口。上下不同欲，里外不是人，如南非世界杯的法国队。 管环境就是营造局面。所有失败的营销组织，都表现为局面失控，上下失衡，内忧外患，人心涣散。局面需要一个良好的开局，而这个开局的出发点，是信任、默契的环境。营造局面如写文章的龙头、熊腰、豹尾，局面是在过程中形成的，没有过程的局面，是大跃进，是粉饰、忽悠出来的假象。这个层面上，营销高管对于环境的管理和把握，可以理解为对“势”的领会、引导与把握。孙子兵法云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。这句话对老板，对营销高管都适用。
管环境就是管“势”。求之于势就是研究和把握市场、消费需求变化大势，把握产品开发和市场渠道终端对接之势，把握、掌控营销团队健康成长之势。择人而任势就是选择最适合的人针对战略目标、针对最有价值的消费群体去创造服务价值；选择最适合品牌成长的目标客户和销售队伍去服务，这是方向的把握，也是战略目标的把握。如果仅仅关注投机取巧、取悦领导或者一时业绩的机巧之势，或者仅仅把握存量市场，销售政策或者销售技术之势，那只能忽悠一时，不能谋求长远。管好“势”需要有谋全域、谋万世的远大视野。
高管要管方法。但是方向永远大于方法，如果失去了方向，所有的方法都是没有任何意义的，反而会造成新的问题。
专业和方法需要平衡。绝大多数的营销高管在专业和方法之间失衡了。有专业的，没有实战方法；或者没有操作全局市场的方法；有方法的，又缺乏可持续的专业训练和素养。专业让人更优秀，而方法却能让企业取得更大的成功。
如果既没有专业，也缺乏方法，这种人只能夹着尾巴，任劳任怨，原因很简单，这类人能做的事很少，能出的业绩也有限，如果一定让他上，那就是让南郭先生掌舵，企业需要为此付出巨大的成本；
如果方法弱专业强，这类人适合从事技术性岗位，如果踏实地走向市场，进步会很快。关键是不急于要位置或者承担过多责任，免得把拔苗助长，成为被杀的赵括，被斩的马谡。客观上说，这类人最容易出问题，比经验强专业弱的人更容易出问题，栽跟头。这类人自视很高，很容易眼高手低。这类人只能做专业，不宜从事对营销业绩负直接责任的高管职位； 如果方法强专业弱，这类人要胸怀宽广一些，一方面认真修炼，加强专业，另一方面要会用人，会用专业的人，通过组合，弥补自己的不足。用经验蔑视专业的人，都是蠢不可及的。
这是典型的经验型的营销高管，也许没有很大的发展前途但支撑现状尚不成问题，专业型（方法弱专业弱）连这也做不到。
方法和专业都强---毫无疑问，这个类型最适合成为营销高管。
方法和专业，需要平衡着，与时俱进着。满脑袋都是方法的人到了营销高管岗位上，那注定了只能成为老师。而在企业中，被称为“老师”一定是贬义词。在现实企业环境中，进一步理解方法与专业：
方法和专业在一个人身上是很难截然区分的。只要脑袋还没有进水，还没有僵化，经验方法会逐步转化为专业。只要不满足于夸夸其谈，认真推动专业与实践相结合，专业最终会转化为优质的经验方法。
环境变了或者前提变了，比如到一个新的营销阶段，或者到了一个新的企业，那么，经验方法就可能转变为“专业”，这个“专业”只有在与新的环境结合，并且形成新的被实践证明有效的方法后，才能发挥作用，否则，有可能啥都不是。由此可见，经验方法有时候是营销高管最大的敌人，是影响成功的绊脚石。徐可强在酒鬼失败了，失败在经验方法上；诸多的营销高管高台起跳，但是都没有取得更大的成功，原因很简单——高估了自己的方法，高估了自己的经验，于是从高空坠落。
当一个人的方法不再创新，专业不再提升的时候，那就意味着你已经到了高潮或者过了高潮。要么主动急流勇退，要么学会给年富力强的下属搭梯子，搬凳子。否则，很难善终。 从个人职业生涯的角度看，专业应该领着方法跑---一方面不断地提升自己的专业度，为自己的方法创新提供更大的空间，另一方面让方法最大限度地接近专业，做到知行合一，而不是只想不做，只会说，不会做。
营销高管的方法其实很简单，上得厅堂——拥有强大的专业实力和理论功底，得有专业论证自己的营销理念和动作；下得厨房——掌握娴熟的实战经验和方法，谙熟各种营销战略战术，看得懂，摸得清，用得来，会总结。别把经验当方法，别把专业当旗帜——只有完美的结合，才是针对营销现实最有效的解决方法。
规律和人类的惰性表明，如果一个人长期在一个固定的环境中工作，很容易方法至上，经验至上，忽略专业的提升。营销高管从优秀到平庸，就是这么形成的。这是人性的弱点，长期在某个职位，就不可避免地麻木了，少了战战兢兢，多了刚愎自用。
营销高管要管过程。过程管理，主要是强调对过程中人和事的管理。当然不是说营销高管要管人人，管事事，而是对于人和事的流程、结构的管理。营销高管不能忽视流程、过程本身的完整性。绝大部分高管喜欢要结果，而不问过程，因此等到追查过程的时候，过程已经成为过程，营销就变成了救火，营销成了兵来将挡，水来土掩，失去了过程管理的精确把握的特性。因此，营销高管对于流程的管控，关键在于理清流程之间的逻辑关系，疏导营销链条之间的畅通，清理或调整过程之中不合理、不健康或者具备阻滞力的因素。
品牌表现的过程要管，产品力的各项要素要管，价格体系的各项指标要管，传播拉动的过程要管，促销刺激的过程要管，公关支持的效应要管，分销覆盖的全程要管，终端推荐的效率要管，服务保障的举措要管，人员销售的过程要管。这仅仅是基本要素，除开基本要素，阶段性的营销过程，更是营销高管日常工作的核心工作。年度营销过程，月度营销过程，战略市场营销过程，新品及主力产品营销过程，新市场的开拓和发展过程也要管。优秀的营销高管，能够导入立体的过程管理体系，形成模块式的、流程化、可复制的管理模式；而平庸的营销高管，除了按部就班地执行月度营销过程之外，从来不会细致、精准地完成任何精细化的营销过程。
营销的增长过程及节点，是每一名营销高管需要高度关注的核心工作。常规的营销增长点，主要在于空白市场开发，传统市场巩固并形成战略性的区域市场；而薄弱市场的有效
提升，新产品的推广，渠道管理的强化，战略市场的开发，销售组织的优化等从属于营销增长的过程或节点，是营销高管创造业绩，实现非常规业绩飞跃的有效环节。
营销高管是一只站在峰顶的猫，时时刻刻紧盯着营销系统的变化；营销高管是一头雄健的狮，时刻捕捉促进营销变革、创新的机会；营销高管是一头翱翔在空中的鹰，俯瞰市场，俯瞰竞争对手，随时扑向存在增量的机会市场。
营销高管要管团队。营销高管是营销团队的帅。对企业来说，这个岗位既举足轻重，又是矛盾的风口浪尖。没有人能够在这个岗位上远离是非；对个人来说，这个岗位非荣即辱；对于老板来说，这个岗位是火山口，没有人能够在这个岗位上善终。其它人员即使再忙，总也还有闲暇可以享受，营销高管没有。没有工作内外之分，没有周末，没有节日，更不用提什么黄金周。只要处在这个岗位上，就是“无期徒刑”。没有这个认识和态度，就当不了营销高管，成不了帅。
兵熊熊一个，帅熊熊一窝。营销高管这个帅，不仅要能稳坐中军帐，还得挺枪跃马上战场。带团队，获尊敬，获爱戴，是第一要务，但是要当心老板嫉妒，当心老板误认为养虎为患，误认为功高盖主。但是无论如何，一个优秀的营销高管，肯定是一个强势的营销人，如果你不够强势，那要掂量掂量你是不是够分量撑起营销的盘子？
市场就是狩猎场，奉行的是强势营销。营销高管带团队，要敢为人先，用力潮头，认准目标，不畏难，敢打拼，能持久。有战斗力的团队就是这样形成的。营销高管要强势，不纯粹是作风的强势，更是思想的强势，专业的强势。强势需要三个要素支撑。第一个是位置。好位置让你有高度，可以俯瞰，可以提防来自明暗的暗箭；第二个要素是业绩。有辉煌的经验、方法、专业或者历史，不怕别人说三道四；第三个要素是赢得尊重。假如别人不佩服，不尊重，位置越高越尴尬。与其它不一样，尊重是一种发自别人内心的东西。你只能通过一系列的努力去获得。获得尊重要跨越三道坎。
第一个坎是自立、自信和自尊。没有脾气，没有勇气，没有霸气，当不了营销高管。要么别人看不起你，要么会忽略你。尽管这也关系到别人评价，但更多地是自己的修炼，你即使是想成为一般人，也必须达到这个标准。
第二个坎是受到羡慕、关注、认同。要能够用你的专业，你的经验，你的业绩证明你的职位，证明你的能力。不是靠吃喝玩乐，拉帮结伙来建立认同，营销高管在某种程度上，可以不用做人，只要专注于事。不对人，只对事说的就是这个道理。
第三道坎是赢得尊敬。赢得尊敬的本钱，除了能力和业绩，更重要的是正直，大局，稳重的气度，是在你的团队中建立起的人格魅力，在市场上形成的品牌魅力。某种程度上，营销高管的品牌，决定了一个企业品牌的高度和成长力量。
营销高管最在乎的应该是团队，而不是自己的职位，在乎职位其实是不自信的典型表现。所有的光环都是企业给的，所有的成功都是来自于环境和机遇。如果你有能力保障团队，那么位置就成为你的身份；如果你没有能力驾驭团队，保障环境，那无论你是如何地留恋你的位置，最后惆怅的，一定是你。如果你十分在乎你的位置，那你必须回答好这些问题：你在企业中赢得了尊重了吗？你带出了团队，带出了市场，带出了业绩了吗？这种团队，这种业绩是不是可持续的？
如果是，你离开以后人们会怀念你；如果不是，你将如同过客一般匆匆从企业走过，带不走一丝云彩。
营销高管要管责任。营销高管的职业历程，如一道复杂的证明题，过程是业绩组成，结论就是责任和口碑构成。这个责任如同一个男人在家庭的责任一般，因此，营销高管成就真男人，真汉子。
把握品牌战略、营销战略的责任。为了抓住大大小小的战略机会，营销高管不能像老板一样可以飞在空中，关在豪华的办公室里，而必须上天入地，苦思冥想，实地求证，制订战略；还得挖空心思让老板，让管理层和股东们理解战略，随后又不得不为它们的实施竭尽全力。战略成功了，营销高管最终被证明“有才”；战略失败了，随时准备收拾铺盖，“不过尔尔”。
把握销售业绩的责任。营销高管不仅要会营，而且要会销。国内绝大部分营销高管是既要抓品牌，还要管销售。品牌的最终表现形式还是业绩，业绩差了肯定不行，而业绩好了处境未必就比差更好---也许上司会认为并没有好到应该好到的程度。老板就是那个最有发言权的看客，其他看客只是看，闲言碎语也只是一阵一阵的微风，而来自老板的微风，就不能不关注了。所以，营销高管更像江湖上提着脑袋过日子的刀客，修炼到位，机缘凑巧就成了“士”；没这个本事没这个命，就只能在这个山寨那个山寨辗转奔波。
把握团队建设的责任。有品牌，有业绩也不行，还得有团队，有强大的领导力和创新力，能够形成可持续的竞争优势。因此营销高管其实应该是永不止步的人，应该是刚强坚忍的人，不是这种人，承担不了这样的责任。营销高管要管业绩。营销高管和业绩的关系，犹如军人与胜利的关系。战争以成败论英雄，营销以业绩论长短。在企业的业绩簿上，有两个最关键的人物，一个是老板，一个是营销高管。老板对于营销高管能力的核心标准就是业绩。因此营销高管对于业绩的欲望，必须融合在每一个细胞中，不能停止业绩提升的步履，尤其是业绩指标的提升。假如老板对于企业的业绩不满，那么他肯定会在自己被市场淘汰前，不断地折腾自己的营销高管。
如果能为企业做出这些业绩，营销高管也足可引以为荣。比如确立一个创新战略；推广成功新产品；成功开发新市场；建立一个完善的营销系统，成功管理一批优秀骨干经销商；成功带出营销骨干；成功整合特定市场。如果连这些成绩也没有干出过，那也未必就一无是处，未必就无法安身立命，最低限度，你总得会想着法子卖货，哪怕是透支未来几年的市场潜量，帮助企业实现说得过去的销售业绩。
从老板的角度看，如果一个营销高管带领企业走出最低谷，这仅仅叫做触底反弹——也许没有你，一样反弹。因为已经坏到不能再坏了。如果一个营销高管在辉煌的业绩上续写辉煌，那才叫作真正的业绩，真正的证明。所以，雪中送炭的营销高管往往日子好过，锦上添花的营销高管，则需要高超的技巧和专业能力。两岁稚儿背10首唐诗可以称为神童，18岁的孩子背10首唐诗，父母还能以此为荣吗？假如一个营销高管，拿不出可圈可点的业绩，形不成具有推进团队成长的领导力，没有任何创新能力，只知道拿着已有的产品进行一定程度的销售，怎么能够指望他做出卓越的营销业绩？
中层营销干部可以评分，对于营销高管而言，没有得分。你在位置上所有的目标都实现了，但是一个小小的瑕疵，可以全盘否定你的评估。对于中基层营销干部，最怕优点不突出；而对于营销高管来说，则最怕缺点突出。
营销高管是透明人，公司会议，销售部署，规划报告，行业会议，没有任何隐私可言。俗话说，行家一伸手，就知有没有——每个跟市场，品牌有关联的人都在评价营销高管。如果装模作样，装腔作势，或者可以隐藏缺陷，自以为是，要么尴尬，要么自辱。所以，粉饰业绩，掩盖真相，瞒上欺下等手法，不是营销高管应该掌握的技巧，恰当的方法，是明道，务实，优术。没有业绩，什么都掩不住，无论你长得多帅，无论你的口才多好，人际关系多么润滑，都神气不起来。所以，你如果是营销高管，最好记住一句话：没有业绩，一切免谈！