第三讲 打工心态
一、打工心态的具体表象
?计划：根据自己的擅长而非组织的需要来做或干脆不做； ?组织：不主动组织资源，喜欢向上请求资源或等待被使用； ?领导：领导象征地位和利益而不是责任，不愿意培养部属； ?控制：不愿检验和被检验，不愿被控制却喜欢控制； ?协调：横向协调极弱，只等上级发话，单边主义严重； ?执行：不理解的不执行、无利益的不执行，自由主义； ?团队：能维持无利益冲突的人际，却不是共同目标的团队； ?权力：只为体现个人意志，而不是达成责任和目标的资源； ?结局：天塌下来有老板顶着，实在不行就三十六计走为上计。
二、打工心态的产生根源
打工心态的产生有历史原因、当代原因，有员工的个人原因，也有组织上的客观外在原因。因为中国有三千多年的农业文明，所以打工心态不容易形成一个整体，而且中国人在历史上很难体现主人意志，“率土之滨，莫非王臣”就是一个体现，释义为是君王的事，与我有何关系。另外，也有员工个人原因，各自打扫门前雪，《增广贤文》中有传统理论来教导大家，“逢人且说三分话、未可全抛一片心，”从小受的教育就是这样，事不关己、高高挂起。还有一些客观原因，外部机会太多，随时都可以离开。
图3-1 打工心态产生根源的分析图
三、打工心态的改善方法
尽可能满足员工不同阶段的利益，赋予员工们一定的权利，如果越没有权利，越就容易造成打工心态，在可控的前提下，满足员工的“利”，包括员工的能力提升、经济提升、名利提升和平稳的工作环境，赋予他们一定的权力，履行职责、达成绩效，英国有句名言“若想你的仆人忠实于主人，就让他说了算。”要想提升能力，就给于他们培训的机会。
图3-2 打工心态的改善方法分析图
四、改善方法的重点讲解
表3-1授权不当的具体表象
授权不当的具体表象 事前 1.动机不当：往往是因为太忙太累不懂而不得不放手 2.认识不足：不知有哪些权限？通知何种方式授予 3.系统不够：仅是行为习惯，下属知道了，而无书面明确 事中 1.监督不足：放手有余而监督不足，误认为监督是怀疑 2.授而不予：虽说授权却处处直接干预（可能是无心的） 3.时断时续：一会放一会收，一点风险都不能承受 1.当马后炮：我早说过了?? 事后 2.重操故业：一脚踢开，重上井冈山 3.永不放权：不检讨得失而是觉得“天下没有可信之人”
第四讲 各自为政
一、各自为政的具体表象
各自为政指各按自己的主张办事，不互相配合。比喻不考虑全局，各搞一套。 【案例】
销售经理：赶紧！我要借差旅费，广西客户的产品出了安全问题！ 财务经理：你上次的借支至今未还，财务政策是前款不清后款不借！ ……
工程经理：我面试过了，他有同行经验，请人力部办入职手续！ 财务经理：不行！他的学历不符合要求，况且老板说过XX省的不要！ ……
生产经理：这怎么不能出货？一点点瑕疵根本就看不出来！ 质量经理：不能出！我们是根据质量标准来检验和判断的！ ……
客户经理：客户急着要货，赶紧派部专车送过去吧！ 行政经理：不行！这样成本太高，不符合我们的装车要求！
表4-1 各自为政的具体表象
各自为政 具体表象 制订目标计划时不是自上而下的分解，而是从各自的职能、职责出发，导致成平行线而非三角形闭环系统。 不愿将自己的“全部”整合成整体的“部分”，宁可维持“全部”的小，不愿意有“部分”的大，认为这是失去。 强调自己的职能职责甚至是职权，意识不到自我的存在是以相互依赖为前提的，自扫门前雪的心理严重。 到我这我会做好，没到是上游的责任，交付了是下游的责任，他们的好坏与我无关。总经理不在就无法开会。 关心我该得到的，整体有没有收益那不是我的问题。而且我们的贡献最大，没有我们的全力工作大家什么都没有 目标计划 资源整合 职能职责 流程节点 利益分配 二、各自为政的产生根源 1.文化背景
?农业文明而非是海洋文明，人与天感应而非人与人相应；
?没有共和，只有“三纲”，受不了了就用暴力翻身作主； ?唯一能表达个人意志的就是当头，那怕是鸡头；
?鸡犬相闻，老死不相往来；达则兼济天下，穷则独善其身。 2.企业机制
?没有上帝也没有灵魂：愿景与战略,意识缺乏高度统一； ?考核与奖罚主要跟个人关联，甚至不求有功但求无过； ?宁可纵向小而全，不可横向大而专；有宗族无民族； ?领导喜欢接受纵向报告，未形成横向沟通协商的氛围。 3.个人心理
?英雄主义，生怕被埋没；只给老板看，别人看见没用； ?贡献是我做的，凭什么他也得好处？宁可大家都没有； ?明哲保身，我没错就行。如果大家都错，法不责众； ?现世主义，多做不见得有好处，做错了就我个人该死。
三、各自为政的改善方法
表4-2 各自为政的改善方法汇总表
对象 方法说明或列举 1.共同制订使命——愿景——战略，大力宣传与培训，使之深入人心； 战略 2.绘制战略分解图，让每个部门、核心人员明白我是机器不是零件； 3.塑造企业文化，明确是非价值观，编制故事性的员工行为准则； 1.淡化行政区域与行政级别，强调以客户为终点的项目管理、流程管理； 组织 2.经常抽调各部门人员组织各种委员会，而不是将某事交给某个部门； 3.目标分解后，强调在分工的基础上合作，而不是在合作的基础上分工； 1.以目标达成与否作为奖罚的起点，而不是个人在其中的表现； 机制 2.形成利益的对立统一体，如研发与销售、质量与数量、投入与收益； 3.多开项目会议，少开行政会议。以行政级别参照项目级别而不是相反； 1.筛选与企业价值观一致的人员，基本认可后赋予大量的培训； 人员 2.先奖集体再奖个人，先罚上级再罚个人； 3.鼓励员工选择上级或岗位(其本人移动)，尽可能安排轮岗，换位思考。 第五讲 相互推诿（上） 一、相互推诿的具体表象
1.事后推诿之一：为什么不能交货？
总经理：客户已经投诉到我这啦！3个月了，为什么还不能交货？ 计划部：我们已经排好了计划，生产部做不出来我们也没办法呀！ 生产部：不是做不出来，采购部来料不及时，巧妇难为无米之炊呀！ 采购部：不是采购不及时，财务部不付款，根本拿不到原材料呀！ 财务部：不是不付款，货款都没回笼，拿什么去支付呀！
销售部：不是货款不能回笼，我们的质量确实有问题，客户拒付呀！ 品管部：原材料就不合格，我说过不能用，这不，真出问题了吧？ 采购部：我们的价格低，又经常拖欠货款，一分钱一分货呀！ 总经理：??
2.事后推诿之二：客户为什么会退货？
总经理：客户为什么会退货30%？销售部，你说说！ 销售部：明摆嘛??还用说？当然是质量问题啦，老总！ 生产部：可能吗？我们是通过品管部检验才出货的呀？
品管部：你这是什么话？质量是制造出来的又不是检验出来的！再说我们是100%按技术部提供的方法和标准检验的呀！
技术部：我们是100%按销售部提供的图纸与样品设计的，而且最终得到销售部的认可了呀！
销售部：不是销售部认可的，是客户认可的呀！ 总经理：??
3.事前推诿之一：绩效考核怎么还没推行？
印老板：都三月了！你应聘时不是说两个月就可以推行绩效考核的？ 游经理：是呀，指标是要层层分解的，公司战略与年度目标没出来呀 印老板：都三月了！战略与年度目标不是给你了，怎么还没推行？ 游经理：我们职能职责不清晰呀，干什么事都不清晰怎么考呀？ 印老板：都三月了！岗位说明书不是已经讨论几次都说清晰了？ 游经理：职责是清晰了，可我们的历史数据太缺乏了，不好定指标呀 印老板：都三月了！数据不都是有了吗？没有的也可以先假设呀？ 游经理：数据是有了，但大家有点抵触考核，我先培训他们的观念。 赵文员：都三月了！ ?? 4.事前推诿之二：需要购买炭粉
赵文员：经理，炭粉不足，复印质量不好，老总都骂过，买点吧？ 行政部：当然要买啊，你直接对采购部讲一下吧，这么点小事。 采购部：买吧，没问题，这是行政费用，你直接向财务借款出来吧！ 财务部：借款？这个季度的行政费用已经超出预算，要老总批才行。