时更加民主开放的气氛。正是因为坚持做到了这一点，才在几年年的时间里比较快地提高了参加培训的经理人们的思想认识和工作方法水平，提高了整个集团的创造力和凝聚力。
华润形成了具有自身特点的企业学习发展逻辑，坚持以下三个原则：一是坚持以推进?利润中心专业化?的实际需要为中心。二是坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点。三是坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标。这一明确的认识，也是他们在实践中逐步形成的。
? 华润微电子、华润啤酒明确提出?业绩第一?，在业绩面前人人平等，把
业绩作为评价工作的重要标准，就是基于这一认识，华润微电子、华润啤酒的业绩在华润集团中处于领先地位。 3. 行动学习法是华润人才成长的加速器
华润集团的每一次行动学习培训研讨会，都是通过案例介绍、小组研讨与交流，比较系统地总结自己与他人的经验，提高利润中心和服务中心一把手及各级管理人员对实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。
?战略?、?管理?、?领导艺术与人力资源管理?。这是选择案例的标准，也是华润集团提炼行动学习的培训研讨主题的过程。
华润集团陈董事长在集团的第六次行动学习培训班结业时说：?领导艺术与人力资源管理，特别是一把手的工作方法和思想方法，对公司来说，都是很重要的。‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’。领导要是不行，公司肯定搞不好。好的工作方法和思想方法不是凭空产生的，首先要由正确的价值观所决定。使命和责任心
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都是价值观的一部分。华润集团选择的这三个案例，都可以说明这一点。比如燃气，以前没干过，别人为什么愿意把这种项目给他们？拿项目难上加难。燃气的人有两把尺子，即用两个目标来要求自己，如果这两个目标达不到，自己就罢自己的官，回家去了。这就是责任心。把自己的前途臵之度外，40多岁、50多岁的人有这种心态是不容易的。而现实中有些人或多或少都有?只要不出错，宁可什么都不干?的心态。没有正确的价值观，你能群策群力，能发挥团队的作用吗？能与人为善，讲在当面，能推功揽过吗？能不断找差距吗？能在项目招标亲戚朋友找时做到六亲不认吗？有一家国企，110亿的净资产，150亿的负债，在公司总部，有20辆汽车，60多个司机，其中38个是队长的亲戚。这说明，领导力、正确的工作方法、思想方法，没有正确的价值观是无法建立的。?
案例一：
北京华润臵地：解决大问题、大困难 行动学习课题：提高地产项目效率
成果：项目开发周期从18个月缩短为11个月;公司建立了清晰的产品线。 2003年，华润集团收购了华远。之后的公司经营，项目运作的效率比较低，另外任志强离职，华润派了一个经理人陈鹰过去负责北京臵地，当时他才32岁，缺乏领导大型地产公司的经验。北京臵地面临的问题多多，举步维艰。华润集团决定用行动学习的方式，专门帮助他们研究解决困境的办法。
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在华润所有的利润中心里，北京臵地是第一个明确开始做行动学习试点的。之前在集团层面的高层培训已经收到了很好的效果，这次给北京臵地设计了几个阶段。第一阶段是解决运营效率的问题，用了半年多时间，搞清楚效率到底是什么，如何去解决效率问题;然后进入到项目定位和战略研究，持续地以研讨会—行动—研讨会—行动??这样的形式进行了十次左右的学习和研究，一个主题扣一个主题，用层层推进的方式，弄清了到底应该如何做项目定位。
一年多以后，北京臵地的团队效率已经得到了全面改善，这给华润集团继续推行行动学习也带来了很强的信心，认识到行动学习可以用来解决非常复杂和困难的问题。
案例二：
华润沈海热电：课题准确性决定成效大小 行动学习课题：降低成本
成果：项目直接收益1.15亿元;行动学习成为经理人工作方式和思维方式。 2007年至2008年，国内煤价上涨严重。电力行业72%的成本来源于原材料煤，煤价的上涨，对当时国内所有的电力公司都是个巨大的挑战。2008年，华润电力的增速下滑了40%多，利润大幅度减少。
通过访谈，催化师和公司高层共同决定以控制原材料成本作为项目的课题，分了6个小组、6个课题，从单价控制和发电煤耗这两个纬度来研究，设计了三个阶段的模式来操作。2008年5月启动，由催化师来导入方法论，公司的培训
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经理负责组织和策划小组的讨论活动。到8月8日，做中期的反思，讨论课题得出的解决思路到底能不能真的解决成本控制问题，这个思路有什么优势和不足。最后在年底，这个项目得以正式实施。
接下来的一年，这个项目的实施帮助沈海电力节约了1.15亿元的直接成本。当年整个华润电力受行业整体影响利润下滑了40%多，但沈海电力的利润是2亿多元，与前一年相比只略微下滑了，保持住了整体业绩，在华润集团内部取得了较高的排名。
三、 如何制定部门的行动学习计划？
（一） 行动学习法可概括为四个步骤：
1. 由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机
构、提出要交付的成果和验收方式；
2. 行动学习的具体负责人（机构）制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支
持专家、落实经费； 3. 严格按照计划实施；
4. 按计划由发起人组织成果验收。 （二） 行动学习法的具体步骤、流程
1. 开宗明义。向全体小组成员汇讲所面临的困难、所要执行的任务。 一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。
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2. 成立小组。学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个
组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。 比较： Belbin Team Roles[贝尔宾团队角色]。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。 3. 分析问题。分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。 4. 汇讲问题。问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。 问题提供者可以作为
小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。 5. 问题重组。 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，
学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。 6. 确立目标。 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。
这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。
7. 制定战略。 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。
同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。 8. 采取行动。 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收
集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。
9. 工作循环。小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题
被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。
10. 见缝插针。 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的
情况下，打断小组会议， 向小组成员提出问题，借以帮助他们：
?
澄清问题。
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