从实施流程和行动计划到监督和学习，再到检验和调整战略，都已经少不了行动学习的参与和配合。
展望未来的行动学习工作，华润集团培训总监郝聚民坦言，希望能探讨行动学习在领导力发展方面的有效方式，并通过行动学习的方式推广集团领导力发展项目。“最后，我们的目标是，行动学习成为华润集团全面的组织发展工具。”郝聚民说。 案例一
华润万家:“一滴水珠见太阳”
2002年至2005年，华润万家一直遭遇重重困境，其中三大障碍成为前进路上主要的拦路石：一是团队来源复杂，冲突严重；二是战略不清晰，且执行过程摇摆不定；三是持续亏损，业绩压力非常大。
期间管理团队也曾进行过多次探索，试图找到明确的发展方向，直到2005年决定用行动学习的方式从亏损门店的扭亏着手，逐步解决战略不清晰的问题。以扭亏为切入点，可以通过短期业绩的改善，迅速凝聚员工士气，增强工作信心。并且门店就是零售企业的基本单位，典型的局部可以反映出全局，亏损店面临的共性问题可以聚焦到公司整体存在的主要问题。
华润万家在华东、华北、华南三大区域分不同业态同时启动了行动学习，选取四个有代表性的门店进行了行动学习扭亏，取得阶段性成绩后，提炼出共同的全局性战略问题：业态标准、选址、人员、经营。明确业态定位和发展战略后，万家将行动学习的焦点进一步对准战略的细化和执行。
到2006年底，以前一直困扰华润万家发展的团队、战略、业绩三大问题已逐步克服，公司成功实现扭亏，旧店改造卓有成效，大卖场定位模型坚定了业态方向，应需而设的创新门店陆续登场，各项业绩指标明显改善。
案例二
华润纺织：牵住“成本效益”的牛鼻子
2006年，对华润纺织来说是重大挑战的一年：管理团队调整、公司战略不清晰、经营业绩滑坡、团队磨合等诸多问题。新的管理团队决定配合集团中心工作，从成本效益入手，通过行动学习提升业绩，并以此鼓舞士气，从而带动其他问题的解决。
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华润纺织首先选择了战略相对比较清晰、管理基础好、对行动学习认同度高的聊城华润进行试点。项目小组运用因果分析网络图对企业赢利能力进行分析，对照股东期望以及与标杆企业的差距，找到了影响成本的关键因素，即用棉量和配棉成本、用电成本。
通过半年的努力，行动学习小组将核心品种纯棉精梳80支双股烧毛纱毛利率由9%提升到年底的14.8%，远远超出了预期目标。通过行动学习的带动，产生管理创新成果22项、技术创新成果123项、金点子42项。在这个过程中，公司各个层面的沟通更加顺畅，不同专业岗位打破门户之见，改变了过去“自扫门前雪”的状况，思路相互激发，主动献计献策，员工参与意识增强，大家体会到“人际关系简单了，执行也就简单了”。
华润纺织定下“以点带面、循序渐进、持续推进”的方式，将在聊城所取得的经验向整个纺织集团进行分享和推广。目前大多数纺织企业已陆续开展行动学习，共启动了27个项目，并将采取更多的措施加强行动学习经验的分享和推广，促进华润纺织基础管理能力和并购整合能力的提高。 案例三
华润微电子：知识密集型企业的破茧
华润微电子作为集团内少有的高科技企业而受到众多的关注，但是光环的背后却是如何突破自我、冲出束缚的艰难奋斗过程。
华润微电子作为国内仅存的国有半导体企业，肩负振兴民族产业的沉重大旗，如何应对国际化的竞争和要求，如何快速提高产业链上各环节的竞争能力，如何加强盈利能力，是摆在管理层面前非常现实而迫切的问题。
知识型企业最宝贵的财富不是机器，不是生产线，也不是资金，而是存在于员工头脑中的知识和潜能，如何调动大家的积极性，如何激发创造力是实现突破的关键。行动学习的引入使华润微电子眼前一亮，原来各行其是的工程师、技术工人、管理人员竟然可以在一起共同研讨工作，竟然也可以有那么多的创意和思路。一个个解决方案涌现出来，设计能力提高，MP3顺利完成上量销售目标；5寸线满负荷运转的行业惯例需要至少一年，但是华润微电子只用7个月就实现转换；经过15道关键工序，成品率从99.7%提高到了99.8%（虽然看上去微不足道的0.1%，但由于半导体行业的特殊性，决定了产品能否满足客户的质量标准）；产品产量实现大幅提升，质量同时也得到了增强。
案例四 华润燃气：
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“多点突破，经验分享，整体进步”
燃气业务是集团近两年新进入的行业，起步比较晚，但是发展很快，目前挂牌运营的合资公司已达到了22家，2006年燃气总销量约20亿立方米，用户超过250万户。预计2007年底还将有更多新公司加盟。
华润燃气的快速扩张给管理层提出了很大的挑战：绝大部分合资公司从老国企转制而来，市场意识薄弱、管理水平较低、经营业绩不良。而当地政府、对方股东、用户、合资公司的员工对新的合资公司充满期待，希望华润能够改变原有企业的面貌，带来新的发展。如何推动并购整合，实现平稳过渡？如何提高整体管理水平，为通向资本市场铺平道路？ 无锡华润燃气在2005年底开展了“两降”行动学习（减低工程造价，降低供销差），到2006年底，增收节支共5500余万元，员工普遍认同华润，成为“最华润”的燃气公司。无锡公司的成功实践表明，行动学习是企业并购整合、推动管理规范的有效方式。 华润燃气制定了“多点突破、经验分享、整体进步”的指导原则。选择了市场开拓、工程成本控制、安全管理、客户服务、供销差控制这5大行业难题，由下属6家合资公司开展行动学习解决。经过近一年的实践，在员工认同、管理规范等方面都有显著的提高，预计直接经济效益到2007年底将达到近3000万元。
为了将各项目取得的经验和成果在燃气板块进行共享，最大程度地实现杠杆效应，华润燃气总部通过组织专题研讨、行动学习分享、“走出去、请进来”等多种方式，将各种创新思路和办法、固化的制度和规范，进行了总结、筛选、梳理，专人分块负责进行推广和落实，有力地推动了公司整体的进步。
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华润、中粮组织学习与发展之路
——兼论国企做强的行动学习路径
郝聚民
嘉德国际管理咨询有限公司
一、华润的行动学习四条主线
不知从什么时候起，国企有新旧之分了。不论这个新旧之分的标准是什么，华润和中粮都毫无疑义的被归为新国企之列。而再造这两个新国企的一个灵魂人物，是宁高宁先生。（这里的先生，取古意，意味老师。宁高宁在管理及为人方面，堪称师表）。而这两个企业打造新国企、实现组织转型与发展的核心路径也是如出一辙，那就是通过行动学习的方式，持续推动组织战略及重大问题的解决，在这个过程中，实现人才的发展、组织的变革和文化转型。
最近看到很多写华润行动学习的文章，大多从具体的业绩导向的行动学习项目入手，这其实只是管中窥豹、只见一斑而已。华润的行动学习，从具体业绩问题入手，已经发展成为“真正有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争的重要组成部分”（前董事长陈新华先生语）。我将华润的行动学习归纳为四条主线：高层培训、业绩导向的行动学习、领导力发展导向的行动学习、组织发展导向的行动学习。
主线之一：高层培训
华润的高层培训，应该说对于华润的转型与发展及“两个再造”起到了重大的推动作用。而给华润带来高层培训的，是华润集团的前任董事长陈新华先生，而策划和实施高层培训的是前国家行政学院副院长陈伟兰老师。从2001年开始到2007年，华润的高层培训持续了九期。这九期高层培训，涉及文化、战略、团队、管控、核心竞争力、风险管理、人力资源等重大议题。重要的还不是这些议题，而是开创了全新的团队学习的方式。
高层培训的选题，往往是结合华润当时最关键的战略或管理主题。题目确定后，通常要花一个月的时间，设计研讨过程（这可是行动学习最富技术含量的环节之一），陈院长有一个1：8的说法，就是召开一天的研讨会，要有八天的准备时间。高层培训一般都是5天左右，准备一个月也就不足为奇了。高层培训研
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讨的过程，通常是董事长先做导入发言，说明会议召开的背景、目标及基本要求，然后就是小组成员研讨与本次会议议题相关的个人和组织经验，接下来就是分享集团内部的最佳案例或失败案例，然后通常会进行特定理论的补充，在充分分享经验和理论的基础上，针对几个重要的问题，由各个小组研讨，提出解决方案，然后是各个小组汇报解决方案，小组之间互相点评和质疑，领导最后点评。在这个基础上，形成本次会议的行动计划，通常是将问题的解决分配给相关的职能部门，并制定详细的时间表。最后由总经理做回顾及关闭发言，通过正式的决策程序促进行动计划的落实。
系列化的高层培训，不仅推动了战略及管理的提升、经理人的发展，更重要的是大幅度提升了集团和业务单元之间、业务单元和业务单元之间沟通的有效性，凝聚了共识，大大提升了团队领导力和组织领导力。
主线二、业绩导向的行动学习
尽管高层培训对于华润集团的发展起到了举足轻重的作用，但外界对这条主线所知不多。大家熟悉的是华润集团业绩导向的行动学习。业绩导向的行动学习，从负面业绩问题入手，反思造成业绩问题的深层原因，找出解决方案，制定行动计划，然后实施计划，总结评估效果。
业绩导向的行动学习，从2003年北京华润置开始，2004年成功后在第六期高层培训会上分享，2005年召开第一期行动学习经验分享会，行动学习由单点突破进入多点探索阶段，2006年在第二期行动学习经验分享会上，行动学习的效果得到广泛的认同，行动学习进入全面推广阶段，在2007年第三期行动学习经验分享会上，行动学习向纵深方向发展。
业绩导向的行动学习，不仅带来了直接的经济效益（在华润，超过1000万收益的项目是非常常见的），更重要是大规模的培养人才和进行团队建设。我在2008年做个一个统计，华润内部累计的业绩导向的项目组，有明确记录的大约在500个，按照每个小组按8个人测算，累计有4000人次参加了行动学习。这是一个了不起的成就。这对华润自上而下的组织文化的形成和学习型组织建设，起到了巨大的推动作用。
主线三、领导力发展导向的行动学习
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