4.2 薪酬体系设置不合理
所谓薪酬体系，就是指薪酬的构成，也就是指一个人的工作报酬是有哪些部分构成的。通常情况下，员工的薪酬主要包括以下几个部分，基本薪酬、津贴、奖金、福利和保险五个部分。
由于我国的企业起步得比较晚，因此，很多企业在发展的过程中，没有形成一套规范合理的薪酬体系，也没有对工作的分析、职位的设计、职位的分析、绩效管理的评估系统等进行科学的分析。其次，很多企业没有固定完善的薪酬构架，通常是哪里出问题了就解决哪里，久而久之，便出现了纵横交错的薪酬局面。企业在人才聘用阶段评估不科学，开出的薪酬不合理。同一个岗位和工作，同样的能力，而得到的薪酬可能是不一致的。
还有，很多公司没有诚信，有的甚至违反法律法规。为了使得财务报表好看，大量采用实习员工的方法。这些实习员工在使用期满后，企业不给他们转为公司的正式员工，有的公司会把实习员工留在公司一两年，工资和正式员工是一样的，但是就是不给他们上社会保险和相关福利，这样做的目的就是使得企业的财务报表干净好看，使外界误认为公司人力成本地，而利润高。这样做在短期内公司可以获得充足的高素质人才，但是却不利于企业长期留住人才，因而付出更严重的代价。
4.3 绩效评估方面存在问题
绩效评估存在的问题是一个世界性的问题，不仅仅是我国企业中存在的问题。
4.3.1 绩效指标效度低下
企业绩效评估指标设计科学性和评估的准确性和有效性息息相关。通常情况下，合适的评估指标应当是建立在工作分析之上的。企业应该针对不同部门的不同类别及不同层次的员工制定不同的评估指标体系。现行推行的绩效考核制度太过传统和笼统，其评估内容大都是一样的，部门之间和被评估者之间缺
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乏可比性，而且很多机构没有涉及工作说明书，没有进行工作的分析。在这样的情况下，员工在某一特定职位上所要求的职责和权利没有弄清楚，这就使得指标在提取的科学性上大打折扣，随意性增加，员工的绩效也就得不到保证。
4.3.2 绩效评估方式单一陈旧
首先，在很多企业中，领导考核和员工考核相脱节。企业在绩效评估上出现两种极端的做法，要么是完全的民主化做法，将决定权全部交给员工，最后也就是流于形式；另一种则是领导一个人说了算，不考虑员工的建议。其次，定性有余，定量不足。在我国企业的员工考核中，虽然说有明确规定：采取定性和定量相结合的原则，但是在实际的考核中，常常忽略了定量测评，这就使得考核没有科学性，从而变得随意和片面。第三是注重年度考核而忽视平时的考核。我国的企业中还缺乏一套系统性具有实用性的平时考核的方法，有的部门甚至没有平时的考核方法，仅仅依靠领导单方面下的结论。
4.3.3 评估人员的非专业化及评估过程的形式化
员工绩效评估是一项具备较强专业性的管理活动，需要管理者拥有相关的专业知识和技能，尤其是要具备开发绩效管理系统的专业技能。在我国现行的绩效评估中，采取的方式通常是自上而下的评估模式，这个过程并没有评估人和被评估人之间的有效沟通，被评估人就只是作为一个被动的客体接受评估主体单向的评价。这种单向的评估容易造成对评估结果的不满和分歧，也容易导致评估不公正评估腐败的滋长。因此，大部分企业的评估程序很难做到科学化、合理化和规范化，具有很大的随意性，甚至完全流于形式。
4.3.4 严重缺失绩效管理功能
绩效功能的严重缺失主要表现为三个方面。首先是绩效结果的反馈不足，企业在对员工反馈评估结果的时候，有的企业只是反映考核的等次，有的只是反映领导的评语，完全不考虑被评估人的反应；其次是绩效评估结果的使用不
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当，企业的评估结果和其他的管理活动的关联性不大，企业员工待遇的优劣和职位的升降等相关因素往往是制度之外的，作为制度内因的绩效评估反而被其他一些规则所淹没；第三是企业没有充分利用好绩效评估的工具，企业没能运用绩效评估这一工具找出员工绩效中存在的问题，因此也就不能对员工绩效中的不足制定相应的合理的绩效改进方案，也不能利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。
4.4 企业薪酬的结构不合理
我国企业薪酬的水平很低，这不只是表现在绝对数低上，原因主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家提出了“职务的现状构成”概念，这一概念的内容主要是根据职务责任因素和解决问题的能力这两个因素之间影响力的对比分配，把企业的职务分为三种类型，“上山型”、“平路型”和“下山型”，并且根据此同方向确定员工的薪资水平。但是在我国的企业中，是“低级职位领先型”，“中级职位匹配型”，而“高级职位落后型”。对于企业来说，市场上替代成本很高且供不应求的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。这就体现了企业薪酬设计上的问题，不仅仅是水平问题，主要还是结构问题。
4.5 薪酬制度系统性低
企业先行的薪酬制度往往是通过若干或大或小的薪资改革逐渐演变而成的。在改革的过程中，企业在不同的时期会制定不同的薪酬制度，有的制度制定出来不是长远的，而是为了解决眼前遇到的问题。这样制定的制度没有进行全盘的考虑，这就有可能忽略工资和奖金等薪酬成分之间的关联性，而且可能不同时期设计的这些制度的人也不同，因此会使得薪酬制度结构的设计不够系统化，还有可能会造成各种制度强调的导向分散化或者强调一种导向。不是发挥各项制度的综合作用等问题。
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4.6 缺乏统一的指导思想和设计基础
企业在制定薪酬计划的时候，常常是一开始就陷入具体的设计中，不断商讨薪酬的水平差异和单元构成等，各持不同的意见而没有统一的指导思想和原则。有的企业在建立薪酬体系的时候往往是参考其他企业的做法，很少结合自身的特点而进行设计。而且在很多其余人，不同的人考虑的薪酬方案都是不一样的，所以，是该一一接受每个人的意见，还是坚持公司制定的原则，如何调整企业的薪酬体系，如何处理，是企业薪酬设计者们应该面对的问题。
4.7 政府对企业的薪酬管理过多干预
在我国的企业中，尤其是国有企业的分配主体地位还没能确立起来，虽然目前我国的企业已经拥有较大的内部分配自主权，但是为了实现社会公平，很多国有企业的工资总额决定权还仍旧掌控在有关的政府部门中，政府通过行政手段对相关国有企业实行工效挂钩或者工资总额包干的办法。非国有制企业则大多实行的是工资总额包干或者直接由政府有关的部门核定工资总额的方法。有的政府甚至不仅仅只是控制企业的工资总额，还干预企业内部工资比例等具体的管理决策。这样就使得企业的薪酬管理自主权难以得到落实，严重影响了企业内部分配制度改革的效率和质量。
5 企业薪酬问题产生的原因分析
5.1 传统的家族式管理
在我国的企业中，主要是民营企业为主。在民营企业中，成员又大多是由有血缘关系的家族作为大股东控制企业经营。企业在创业的初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。二十一世纪以来，我国的经济得到了快速的发展，虽然企业也发展得很快，但是仍然
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采取的是这种管理方式，这就必然会使得企业内部人员产生不和和薪酬体系的不公平。这也就使得企业引进的人才和企业员工很难排解“打工”的心态，也就难以形成“命运共同体”，不能保证企业在发展中不会出现问题。
5.2 企业薪酬管理理念滞后
当前，在我国的大部分企业中，对企业厂房的规模和内部设备方面的投资比较热情，但是在对员工薪酬的水平提高方面却没有给与足够的重视。企业将员工薪酬看做是企业的纯支出，这就可以看出企业在薪酬管理理念方面还比较落后，一些管理者还认识不到现代薪酬管理基本理念之一即是员工薪酬水平的提升和员工素质的提高，企业想要兴旺发达，制定好完善的员工薪酬管理是有必要的。
5.3 薪酬管理方法不足
在企业初创的时候，企业还处于规模小、人员少、薪酬单一等状态，企业家的领导者必定对任何事物都亲力亲为，监控着企业的运作，掌握着每一个员工的思想动态，而对员工薪酬的管理也比较随意。但是随着企业不断地发展以及外界竞争的加剧，管理者们在监督管理员工的难度便加剧了。面对瞬息万变的竞争市场以及他们自身日常要处理的大小事务，管理者自身拥有的素质已经不能够适应形势的发展需要，尤其是在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显得力不从心，所以就急需专业的人士为管理者提供系统的现代薪酬设计方案。
6 企业薪酬管理问题的对策
6.1 建立“以人为本”的薪酬体系
在企业中，领导工作的效果主要取决于下属的活动，但是每一个员工的能力及意愿等都是不同的。所以，企业的领导就应该对员工进行分析，找出差异
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