元和13.15亿元。
2015年全年，小米的智能手机销量为6654.6万台，其中红米（入门机和中端机）销量为5080万台，占比76.3%；营收方面，2015年小米的手机业务营收537.1亿元，其中红米贡献营收303.6亿元，占比56.5%。
2016年全年，小米的智能手机销量为5541.9万台，其中红米销量为4202.4万台，占比75.9%；营收方面，2016年小米的手机业务营收487.6亿元，其中红米贡献营收305.2亿元，占比62.5%。
2017年全年，小米的智能手机销量为9141万台，其中红米销量为7378.9万台，占比80.7%；营收方面，2017年小米的手机业务营收805.6亿元，其中红米贡献营收519.3亿元，占比64.5%。
2018年第一季度，小米的智能手机销量为2841万台，其中红米销量为2206万台，占比77.6%；营收方面，该季度手机业务总营收232.4亿元，其中红米贡献营收142.8亿元，占比61.5%。 综合历年数据来看，红米手机销量约占小米旗下智能手机总销量的3/4，而小米MIX和小米两大系列手机销量占比为1/4左右。而在营收方面，红米手机贡献约60%的收入，小米和小米MIX约贡献40%的收入。
问题是，如果以定位理论为依据，回到当时的市场环境，该不该推出红米手机，如果推出红米手机，应该以什么方式推出呢？ 我的答案是：
第一，可以推出一款低价手机。当时高端手机，竞争激烈，三星、苹果挡道，而低价手机，尚未出现品牌，山寨杂牌横行。因此，从定位理论角度，低价手机战略可行，且小米已经积累了大量用户资源，在三年发展中，建立了相应的产业链基础。
第二，如果推出，命名要力求避免跟小米产生关联，用新名字打造新品牌。
有人喜欢用结果来证明决策者的做法是对的。他们的论调是：红米赚钱了呀，为什么名字不好？
因为战略要面向未来，要纵观全局。
有三层意思：第一，过去做的决策，事实上是赚钱了，但是，这个决策的机会成本极高，如果不做当时的决策，而是做另外的决策，也许成绩更好。
第二，过去的决策，事实上是赚钱了，但是，这个决策对原有业务，造成了负面影响，损害了原有用户对你的价值认同。
第三，赚不赚钱，并非战略决策的根本依据，能不能开创未来才是根本依据。今天是赚钱了，
但是今天赚的钱堵住了明天可能赚的钱，这个时候，不去赚这个钱，才是最好的决策。 红米手机推出三年后，雷军在接受《中国企业家》采访的时候，反思了红米在经营中所遇到的问题。而这些问题，定位理论早已经反复提醒。
主持人：红米这条产品线在今年七月已经出售超过1.1亿部，外界认为红米拉低了小米的品牌，您怎么看？
雷军：我觉得我们没有很好地处理好小米跟红米这两个品牌的区别，它叫红米跟小米的品牌太近了。这一点是我们初期没经验，这是第一个反思了。【定位理论观点：涉足新品类，采用新名称，以免影响原有产品在消费者心智中的稳定认知。】
第二个反思是我们当时为了产品品质，为了大规模地生产和制造，在产品设计的时候，要求没做到那么高，因为小米老是量产不了，量产的时候遇到很多问题，所以我们在整个设计里面，相对的要求没有那么高。它容易生产、质量可靠，这是第二个反思。
我觉得不是因为卖得便宜拉低了小米的口碑，核心问题是要把红米做得更好。【雷军先生仍然没有抓住问题的核心，只要名字里面有一个“米”字，低价手机的感觉一定会影响对小米的认知：发烧友的手机怎么能低价。而在线下的小米之家，我们一定认为它是小米品牌，那么，去掉“之家”两个字又有什么影响呢？】
结果是什么？
与小米MIX2很接近的一加手机2017年销量为400万台，在高端旗舰机市场中，一加的表现远胜于小米，小米的高端手机成绩不到50亿。在一次企业家峰会上，雷军问在场的听众，用小米的举个手，举手的人寥寥无几。企业家这类高端人群，选择小米的可能性非常低，根本原因在于小米所打出的“性价比”认知，并不能打动这部分高端人群。高端人群需要的是身份象征，小米的名字无论如何都给不了这种身份象征。
小米的第三次战略决策，我认为是小米于2013年开始布局生态链。
《小米生态链战地笔记》中，谷仓学院对生态链的定义是：一个基于企业生态的智能硬件孵化器。
小米和生态链企业的关系是： 1，投资不控股。
2，小米对生态链公司输出产品方法论、价值观，提供全方位支持，与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。最后对通过小米内测后的生态链公司的产品，按类别开放米家和小米两个品牌，并提供渠道支持、营销支持、负责销售与售后。
3，生态链企业是独立公司。除米家和小米品牌的产品外，它们同时研发、销售自有品牌产品。
小米自此从手机品类，延伸到电子产品品类，由此扩大了品类。
也正因为此举，小米的品牌战略曾经被定位战略专家批评，而同时，在营销领域，也有人将生态链企业的部分成绩作为依据批评定位理论。
在此，我们要分清两个概念：定位理论专家和定位理论，这是两个概念。
也许某一位专家认为小米这样的战略选择不对，也不代表这样做真的就不对，为什么？专家的判断也可能失误。
而定位理论则是一套系统的理论，包含一系列观点、主张和原则的思想。其目的是指导实践。所有人都可以学习定位理论，但不一定所有人都能成功运用理论指导实践。这是两个概念之间的重要差别，要弄明白。
现在，当消费者打开小米的网站，我们发现小米所涉足的产品品类非常之多。从13年至今，小米推出的产品，有的成为中国第一乃至世界第一，成绩斐然，但同时，也有很多产品推出之后，惨淡收场。
比如，小米曾做了两次空调：
第一次是2015年与美的合作推出青春智能空调；第二次是2017年小米的生态链公司智米推出全直变频空调。这两次做空调都没有在市场上闹出动静。
而24日在北上广深等七座城市半价公测的“米家互联网空调”，却被一抢而空。
定位理论不负责解释这种现象，但需求定律可以。我也想自信地说，如果根据定位理论来做决策，雷军先生第一、第二次尝试，一定可以避免失败，那也将省下一大笔金钱和时间，为什么？
前两次的空调产品，根本不具备差异化的价值定位，尤其是在价格上跟传统空调没有什么差别，这也就意味着消费者根本没有选择那两台小米空调的理由。 定位理论中的核心概念品类分为三类，也就是品类的类别分别是： 产品品类。 渠道品类。 精选品类。
产品品类，对应的消费根本问题是：买什么？ 渠道品类，对应的消费根本问题是：去哪买？ 精选品类，对应的消费根本问题是：怎么选？
当小米从只做手机，进入电视、手环、移动电源、空气净化器等等产品的时候，他就从产品品类，演化成了渠道品类，而贯穿在所有产品中的核心词只有一个，就是性价比，定位理论提出“一词占领心智”，雷军先生可谓用的十分纯熟。
2016年，小米内部曾产生过激烈的争论：能不能把产品卖贵一点？雷军坚定地否决：我们要坚持性价比。
当记者问“你有没有研究过OPPO和VIVO”的时候，雷军回答“我干了二十多年，非常熟悉，小米是绝对不会学习他们的”。而在有人问小米是否跟苹果相似的时候，雷军回答“我们跟苹果不一样，大多数地方是反着来的。”
这样的回答，真是棒极了。要想在惨烈的竞争中做出一点成绩，你必须要不一样。 换句话说，你要么不一样，要么就从市场上消失。不要去抄袭，那是没有出路的。 三大战略决策，从当下的成绩来看，雷军先生的判断大体是对的。美中不足的是，小米8年间的探索途中，依然走过了不少弯路。红米的推出，影响了消费者对小米的认知，进军高端手机受阻。两次尝试推出空调，结果失败。因为发展速度太快，2016年营收猛降，好在雷军及时提出减速、补课、调整，不追求销量第一，而关注用户“开心就好”。
如果严格依照定位理论所提出的原则来指导企业发展，我们认为，以上弯路都可以规避。那么，从一个定位战略研究者的立场来看小米的现状，我们可以给小米提出哪些建议呢？ 第一，雷军先生反复强调自己是一家移动互联网公司，这没有错，但是，这描述的是企业内部创新性的运作方式，并非消费者价值。
如果雷军先生在公开场合，结合三个角度来介绍小米，让公众理解小米的可能性会更高。雷军说，十五年后，大家才能理解小米。为什么要用十五年呢？从消费者的立场，小米由最初的手机品牌，演化成渠道品牌，“买东西，到小米，全场都是性价比”，性价比描述是渠道及产品价值的关键词。
从生产者的立场，小米如何实现全场都是性价比产品呢？小米用互联网思维以及与生态链企业深度合作的方式，来实现消费者价值：性价比。
从投资者的立场，为什么小米的想象空间巨大？为什么估值极高呢？因为小米抓住了中国市场的趋势，开辟了一种全新的经营方式。以小米手机积淀的认知为基础，不局限于手机品类，进军多品类，因此而打开了想象空间。
小米既然是渠道品类，那么，统一命名才是正确选择，线上用小米，线下也用小米，对消费者而言，没有任何问题。将小米网改成小米商城，线下店又称为小米之家，然后又启动一个新品牌叫米家，完全没有必要。
在消费者心智中，小米商城、小米网、小米之家、米家、小米手机、红米，其实都是小米。小米既是产品品类，又是渠道品类，又是精选品类。
第二，小米既然是渠道，进入手机以外的品类，自是理所当然，小米要十分注意的是：进入什么品类。判断想进入的新品类是否具有打造出“性价比”的条件，就变得至关重要。 而对竞争对手的分析，也必不可少。如果空调做的跟格力一样，则不构成“性价比”，即没
有差异化的相对竞争优势，就难以被市场接受，最终会惨淡收场。
第三，品类进入的越多，树敌的可能性就越大，影响手机业务的可能性就越大。小米应注意经营的稳定性，以应对无处不在的挑战。风险来自于两方面，第一是竞争对手的参战，第二是小米进入的其它品类对手机品类的影响。另外，在高端市场如果难以用“小米”的名字攻入，启用新品牌或者放弃未尝不可。 三点体会，萦绕心头： 小米，创新的事业。 小米，艰难的事业。 小米，伟大的事业。
小米、雷军和定位理论孰是孰非？ 这个问题，我想到此可以有答案了。
小米在创业初期，简直就是定位理论的精彩案例。而在创业中期，也就是13年后，虽然在某些地方违背了定位理论的基本原则，但没有影响整体节奏，如果当时有定位理论的指导，可能会规避这些弯路。
那么，企业家群体为什么经常在战略决策中出现同样的失误？ 为什么商业史中曾经出现过的大量错误，不能成为“前车之鉴”？ 究竟是经验在指导实践，还是理论在指导实践？ 我们下篇再论。