有差异化的相对竞争优势，就难以被市场接受，最终会惨淡收场。
第三，品类进入的越多，树敌的可能性就越大，影响手机业务的可能性就越大。小米应注意经营的稳定性，以应对无处不在的挑战。风险来自于两方面，第一是竞争对手的参战，第二是小米进入的其它品类对手机品类的影响。另外，在高端市场如果难以用“小米”的名字攻入，启用新品牌或者放弃未尝不可。 三点体会，萦绕心头： 小米，创新的事业。 小米，艰难的事业。 小米，伟大的事业。
小米、雷军和定位理论孰是孰非？ 这个问题，我想到此可以有答案了。
小米在创业初期，简直就是定位理论的精彩案例。而在创业中期，也就是13年后，虽然在某些地方违背了定位理论的基本原则，但没有影响整体节奏，如果当时有定位理论的指导，可能会规避这些弯路。
那么，企业家群体为什么经常在战略决策中出现同样的失误？ 为什么商业史中曾经出现过的大量错误，不能成为“前车之鉴”？ 究竟是经验在指导实践，还是理论在指导实践？ 我们下篇再论。