部。但是没有人关心客户的感受。作为十几年的老员工，从良心上讲，我有责任把真实情况上报给总部。”张书恒是不是对甲骨文公司真心，我们不得而知，不过从他这句话中，透露了他与陆纯初已经处于水火不容的地步，直至敢于越级汇报，丝毫不给陆纯初面子。在这种情况下，从公司管理角度出发，两者间必定会走掉一个。至于最终谁会走，就看总部的选择，对两人价值的选择。 业内曾流传这样一种说法，“张书恒可以在半年内让甲骨文没有单，也可以在半年内让甲骨文超额完成任务。”可见张书恒在销售方面的能力和对销售、渠道队伍的影响力。也许正是如此，早在1990年就加入Oracle的张书恒对于任何一位新来的老板来说都是需要认真对待的“一方诸侯”。
老板是一个公司企业文化的最大最主要的诠释者，Oracle的强势作风不会不影响到各个层面的经理主管们。从这个角度去分析，也许让张书恒这个“异数”离开根本就是Oracle高层的决定，任凭如何上访、告状都是无济于事的，而陆纯初也只是“操刀手”而已。这可能也是张书恒与陆纯初话不投机的主要原因。
另外，张书恒对陆纯初资历的轻视，以及两者在管理理念上的差异，让他更觉得不相与谋。“从全球企业500强来看，管理层次都相对复杂，总部的管理思想贯穿到各地区，层层下来，有时就会有错位。目前很多情况是，一些高层来自小地区，凭借精通英文和在国际交流上的优势，而在管理层中占据高位，但其实很欠缺对中国本地市场的了解。” 甲骨文在中国
甲骨文(Oracle)是世界上最大的企业软件公司，向遍及145多个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。甲骨文公
司总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40,000名，2003财年收入达到95亿美元，是《财富全球500强》企业。
甲骨文1989年正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头。 1991年7月，甲骨文在北京建立独资公司——北京甲骨文软件系统有限公司。
目前，甲骨文在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，甲骨文在中国的员工达483人。 张书恒简历
1987年离开化工部，进入王安电脑(中国)公司任技术和销售人员，成为了中国的第一批外企人。
1990年10月，张书恒离开王安电脑，转投当时在中国还默默无闻的甲骨文。张书恒在甲骨文(中国)一待就是14年，从地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、甲骨文(中国)副总经理，一直做到甲骨文(中国)董事副总经理。 2003年，他先后获得了“中国经济贡献十大封面人物奖”、“最具竞争力的软件企业领袖奖”。
专家分析： 战略性人力资本流失的背后 徐建华(北京新华信管理顾问有限公司咨询顾问)
Oracle大中国区的组织结构经过战略性调整之后，减少了原来的管理层级，形成华北区、华东华西区、华南香港区三足鼎立的局面，强化了大中国区对三个区域分公司的集权管理，这是一种理想的组织架构，但是组织架构的调整意味着公司权力利益的再分配，公司必须慎重考虑这种组织架构对公司核心人员权力利益的影响。同时，作为职业经理人也必须及早评估自身在此次变革中的
价值。
如果下级属于“明星员工”，是公司战略目标实现的关键人才，在这种情况下，上级的管理风格应该因时而变，在战略性决策时必须充分与下级进行沟通，取得共识之后才可以实施，尤其在对中国市场特点和特殊的文化背景尚不熟悉的情况下更应如此。
那么，像张书恒这个能力、业绩都不错的本地经理人为什么没有被直接扶正发挥更大的作用呢？这是一个简单的问题，但又非常复杂。决定一个人的升迁和职业生涯的发展并不完全取决于他的能力和业绩。看似管理水平较高的外企在这个问题上的处理也非常地实际和势利，只要大致了解一下，从大中国区到中国区总经理的人员构成来看，绝大多数来自香港和台湾地区，甚至是从大老远的美国总部派来的，或是来自新加坡。你可以说，英语和国际化经验是本地经理人不能突破天花板的主要原因，但更重要的还是这些跨国公司总部对本地经理人的不了解和不信任。不信任的原因部分来自于本地职业经理人的不成熟，而这种不成熟性，在一定层面上的确显露了出来。例如，张书恒离职前后的表现，过多地带有作秀的成分。
在另一个方面，所谓令跨国企业困扰的大中华区和中国区的矛盾根本就不是一个矛盾。人的矛盾都是表面的，原因是组织架构的问题，而组织架构实际上是没有合理不合理的，有的只是适合不适合。在进入中国市场初期，跨国公司各个业务部门各自为政进入了一个区域市场，发展到某种程度为了整合资源，形成一个平台设立大中华区。开始还好，中国区业绩比例不大，与大中华区不是一个量级，大家相安无事。随着大陆市场的发展，大陆成为大中华区的主要市场。于是乎调整组织架构是必然的选择。甲骨文如此，微软也是如此。
“各自为政”，是很多跨国公司面临的问题，国际化和本地化的完美结合的确不是件容易的事情。本地经理人一味地以中国国情和本地业绩做资本，而不去主动适应跨国公司的战略调整，缺乏“国际斗争经验”，也是纷纷落马的原因之一。
驴磨规则三：一头驴为了多磨一些面，或者在主人面前表现得更优秀一点，而去弄脏磨盘上的面，触犯主人的利益。那么，即使你再有用，同样会遭受卸磨杀驴的命运。
-代表人物：任克英，原花旗环球金融亚洲有限公司副主席、投资银行(中国)总裁
-离职时间：2004年6月24日 -现动向：未明
6月24日，花旗集团的一则内部通告称其亚洲公司出现问题，公司已经将两位资深投行人士停职。之后公众得知，这两个被免职的高管中有一个就是集团亚太区副主席任克英。至于停职原因，该通告只简单提及他们向公司及监管机构提供了虚假信息。
这个消息无疑让业界大为吃惊。吃惊的主要不是任克英向公司及监管机构提供了虚假信息，而是花旗集团“壮士断腕”的行为，因为任克英对花旗在中国市场的发展有着举足轻重的作用。 任克英与花旗银行
即使在华尔街浸淫多年的投行人士，也多将任克英视为“传奇人物”。 关于任克英，业界流传着诸多关于她在多项业务中最后时刻入场却抢得订单的传奇故事。2001年中国联通上市项目中，在承销团早已确定，相关安排已
然就绪之时，华尔街另外一家大投行——贝尔斯登硬是挤进了承销团，获得财务顾问身份。而当时任克英在贝尔斯登任中国区总监。
然而真正让任克英锋芒毕露的还是2001年8月加盟花旗集团以后的事。尽管在职位上，任克英只是花旗美邦亚太区副主席，需向亚太区主席梁伯韬汇报工作，但实际上两者的分工却是：任克英主管中国区的国企业务，梁伯韬主管民企业务。任克英可以越过梁伯韬直接向上汇报。这也可说明花旗对任克英的重视。
加入花旗之后，任克英曾以远居美国之遥而谈判落实了广深高速5亿美金的IPO项目一事得以业内扬名，是役，任克英被誉为“投行奇女子”。任克英在花旗的强势出场，在很大程度上改变了投资银行在中国业务上版图。此前在中国屡屡碰壁的花旗美邦，迅速获得包括中国人寿、中国网通和中国建设银行这样的超级大单。
如此规模的项目对于就职于顶级投资银行的中国主管来说，只要得到其中的任何一个，即是可资夸耀一两年的业绩。然而任克英连连得手，毫无避让之色。
华尔街有句名言：投资银行是一个做人(关系)的行当。任克英从不否认自己的家庭背景，以及在内地有着深厚人脉关系。花旗美邦在“入选”中国人寿上市承销商之前，已经4年没有在中国获得业务，任克英的加入，让花旗美邦在中国市场迅速站住脚跟。有了任克英的加盟，花旗在发展中国市场时如虎添翼。
花旗“壮士断腕”
早在任克英离职之前，就有业内人士指出，“任克英这种超强的个人能力对