公司是双刃剑”。
在花旗内部，任克英往往是千里走单骑式地将项目办妥，交由有关部门签字即可。这使得机构过分地依赖个人能力，难以产生持续的竞争力。事实上在任克英离开贝尔斯登之后，该公司的中国业务即一蹶不振。
虽然花旗集团中国区发言人表示：“上述员工事故不会对花旗在中国内地开展的业务造成任何负面影响。”但是，外界普遍认为，任克英停职之后，肯定会对花旗的业务产生影响。事实上，在之前的6月18日，华润上华5.68亿港元的上市计划被搁臵，花旗集团正是该项目主承销商。
与朗讯相比较，花旗集团是“犹抱琵琶半遮面”。对于任克英的停职，花旗集团没有更深一步解释原因。然而业界很自然联想，是否会与中国人寿的上市有关。2003年3月，中国人寿保险股份有限公司选定花旗美邦、瑞士信贷第一波士顿、德意志银行和中国国际金融公司等4家投资银行，担任其总额20亿美元IPO项目的全球协调人。
有传言认为，此事极有可能与中国人寿虚假保单有关，而任克英正是此项目负责人。但随后中国人寿发表声明，称任克英被停职与其无关。而花旗的通告也强调，事件并不涉及客户事务。有关媒体引用花旗内部消息指出，任克英的问题，主要因争取项目而向中国人员行贿被举报，目前正在调查中；但这些消息至今未获确认。
然而，不管是否与中国人寿有关，作为一贯长袖善舞、纵横金融界的任克英停职有一点是肯定的，为了提高公司业绩，任克英在采用方式上走过了头。然而，商场有商场的“潜规则”，许多跨国公司为了争取更多生存空间，行贿早不是新鲜事。花旗是否与朗讯一样，为了保持自身的公司形象和声誉，不惜“断
臂”，宁愿损伤丰厚的经济利益，也要自清门户，向“潜规则”发起挑战？如果这样，任克英也许只是第一个牺牲品。
不管结局如何，对于任克英来说，她的职业经理人生涯算是走到了尽头。为了成为企业的一个明星经理人，付出如此大的代价，未免过于沉重。 任克英简历
毕业于普林斯顿大学工商管理学院，获得硕士学位，是1978年改革开放后最早赴美留学的中国人中的一员。其后，任在美资投行贝尔斯登(Bear Stearn)工作逾七年，升至高级董事总经理；2001年8月转任花旗美邦(现称花旗环球金融)中国业务部主管。
专家分析：以公司荣誉的名义 贾斌(上海盟睿企业管理咨询公司)
商场如战场，其中有很多游戏规则，无论是潜规则，还是显规则，只有在“潜”与“显”之间均衡博弈，在清与浊之间从容游弋，经理人才能走向成功！ 朗讯总部针对《反海外腐败法》的执行情况，对其23个国家的业务部门进行了审查，发现只有中国区存在问题。不过他们也认为，在业绩的压力下，采取一种符合中国国情的行为，也是从公司利益出发。
确实，在中国的商业圈中，几乎所有的企业都会为争取项目而使尽浑身解数。一些让客户获得额外利益以赢得其好感的运作方式，将中国充满人情味的商业文化夸张放大成通例，变异成行业内部不可或缺的交易怪圈。这在某种程度上也反映出了中国社会的人情关系网。
任克英在国内的人脉，从她几次让公司在最后关头“反败为胜”已经显露无遗。花旗当初之所以选择任克英，除了她个人的能力之外，极可能也是看重
她的这种关系网。
“把公司赚钱视为第一位。”这是职业经理人一个原则。但是，但在公司利益和职业操守之间平衡，作为职业经理人，任克英应该比外界更知道操守的重要性。此次，花旗迅速做出反应，也表明了近年来随着安然、世通、帕玛拉特、朗讯事件后，企业更为看重自身的声誉，更为自律。这势必会对身处外企的经理人今后在中国开展业务产生影响。
“入乡随俗”的道理很简单，违反游戏规则的后果就是被无情淘汰。无论是最高决策者还是普通员工，都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念，他们的行为都离不开人性与利益两把标尺，如何把握，最终还要靠自己。 以公司荣誉的名义，从任克英的身上，我们也可以看出，在公司名誉和项目得失之间，被放弃的往往是昔日斩将夺旗的明星们。
驴磨规则四：当一头驴无论从体力、技术、能力等各方面都表现突出，也得到主人的赏识时。他要么被主人牵出去拉车，要么出去寻找真正赏识自己的人
-代表人物：韦俊贤，原宝洁公司(P＆G)大中华区副总裁兼大中华区美容、美发、个人健康和口腔护理用品事业总经理 -离职时间：2003年4月1日 -现动向：自我创业
“铁打的营盘流水的兵”，这句话一点儿没错。听到宝洁公司(P＆G)大中华区副总裁韦俊贤要离开待了19年的P＆G时，所有行销、广告或是商业界的人都惊讶不已。不仅因为P＆G是全球消费性产品第一名的公司。而且因为19年来，他从未换过工作，一路升迁，到达华人在P＆G从未有的最高阶梯。
韦俊贤与宝洁
他第一个创造出了全球品牌洗发精。今天宝洁全球销售额逾10亿美元的品牌之一——潘婷的成功的背后，韦俊贤当年的贡献很大。1988年，宝洁收购了潘婷后，韦俊贤作为最早的品牌经理之一，为这个洗发水品牌确立定位，明确发展方向并开拓渠道，建立了一套适合于其定位的生意模式。这套模式使潘婷在中国台湾空前成功。
除了在台湾上市成功，1991年更由他复制台湾成功经验主导美国上市计划，将潘婷成为全球销售量成长率最快的洗发精品牌，也成为P＆G历史上最成功的三个案例之一。到目前为止，潘婷已经成为宝洁在全球市场上占有率最高的洗发品牌。
而在作为SK-II品牌经理期间，韦俊贤成功地把这个高端品牌带进台湾市场，同样，准确地对东方女性行之有效地定位，建立的行之有效的营销模式，使之获得极大成功。之后，SK-II以其台湾的成功模式，逐渐发展中国内地市场，并已成为高档美容产品市场的一匹黑马。
2001年，在全球经济不景气的大背景下，宝洁全球业务下滑，但是在韦俊贤引领下，宝洁大中华区在逆境中实现了平稳过渡，旗下的宝洁洗发水、护肤、口腔产品中，几乎每个品牌都有20%以上的增长。
不管是业内人士或者是宝洁内部人士，对韦俊贤在宝洁的工作都有很高的评价。有报道说，有“台湾第一美女”之称的萧蔷，曾经将韦俊贤评价为“她心目中最有魅力的男士之一”。 离职传闻和争论
韦俊贤是第一个成为P＆G大中华副总裁的华人。1999年他就任，到今年4
月1日离职为止，46岁的韦俊贤其实已经离他最大的梦想“成为P＆G亚洲区的领导人”只有一步的距离，那么，为什么他要选择这时候离开？
对于韦俊贤的离开，宝洁对外的说法没有任何新意：因个人原因离开。可是，在宝洁，在韦俊贤，没有发生变革，没有出现人事动荡，也没有劳资双方和内部冲突，也没有不可告人的黑幕。那么，背后究竟是什么原因？ 韦俊贤的回答很简单：“开创自己的事业。”
从韦俊贤的言论中，我们隐隐能体会到韦俊贤的心情。“也许我可以等下去，我最大梦想只是要做到大中华的leader。可是，在P＆G的全球规划中，我46岁，他们认为我还年轻，我还可以等；两年前我就觉得为什么不是我。现在的头也很年轻，也很优秀，我觉得他也不差。” “我最终觉得，过去一两年都在等，不如出去找。在财务上，虽然不能说衣食无缺，但是可以冒一点风险。” 从韦俊贤隐晦的言语中，我们看到了华人在外资企业中所普遍遇到的“玻璃天花板。”
然而，这只是韦俊贤离职的一个原因。“现在的经济变化，是5000年来的一次机会，我也不愿错过这个潮流。我有两个选择，一个是留下来。可是现在组织的变化，当地的负责人不需要负事业盈亏(P＆L)的责任。事业盈亏的责任是由区域性来管。例如台湾、香港是由大中华区域指挥。实际上，每一个事业群已经是全球在管，一个行政总经理做什么？握手、照相、接受访问，负责当地的政府关系、媒体关系。”
“过去我当台湾区总经理时，还是传统总经理的功能，产品上市、业务、物流、财务、人事都归我管。矩阵之后，如果你升我做日本总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。”事实上，作为副总裁的韦俊贤只