是负责管理大中华区的五个产品事业群旗下的行销产品经理、行销研究人员，而公司的战略、市场等决策与他已经没有丝毫的关系。“一个将军就是要找下一个战场。当麦克阿瑟没有战争的时候，他的人生在干什么？”
韦俊贤明白，当企业的决策出来之后，自己能做的，不是执行决策，就是选择离开，这无疑是很痛苦的抉择。但是他也清楚自己的性格，喜欢开疆辟土，喜欢做全方位的工作。当舞台在变的时候，即使他再对宝洁充满着感情，他也要随之改变。作为一名职业经理人，公司永远不会是他的家。
对于韦俊贤离职，业内人士分析认为，在宝洁高度系统化的有序运作环境下，韦俊贤的离开并不会影响宝洁中国公司正常的运转。
相比较国内的经理人挂冠而去给企业造成的动荡。他的默默离去，也许应该给今天的国内经理人带来思考。 宝洁在中国
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。
1988年8月18日，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔(中国)有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司；
1991年7月和8月，宝洁分别在北京和上海设立分公司，这是宝洁开始向全国扩展的标志；
1992年3月份，宝洁推出了潘婷洗发水，并奠定了洗发水业务在广州、北京和上海三个城市的领先地位；
1993年10月，宝洁(中国)有限公司正式成立。 韦俊贤简历
1957年生于台湾高雄，在台湾获机电工程学士学位，在美国芝加哥大学获企业管理硕士学位，先后在日内瓦、波士顿、辛辛那提、中国台湾为宝洁公司工作。
美国芝加哥大学，九位“诺贝尔经济学奖”的得主位列于此，被誉为“经济学的圣地”，他是这所院校1984届的MBA。 1984年，韦俊贤进入宝洁工作。
1999年，成为P＆G第一个大中华副总裁的华人，也是宝洁全球公司中职位最高的华人。
2001年，宝洁公司在全球经济低迷的环境下业绩下滑，他和他的同事引领下的大中华区宝洁公司，在逆境中实现了平稳过渡。
在宝洁，他曾经担任过台湾潘婷品牌经理，宝洁台湾公司总经理，SK-II大中华区总裁，宝洁(中国)公司护肤品类总经理等职务。 专家分析：自我管理的革命 俞茵(上海新创意公司资深咨询顾问)
企业功臣与企业的关系或纠葛，一直以来都是媒体关注的焦点。有站在企业角度指责职业经理人的，也有为企业功臣打抱不平的，其实这是企业管理界最平常不过的事了。
在2001年，我——在一家名不见经传的外资企业工作近七年的副总不得不
面临企业管理框架及策略调整所带来的不适，在留与走之间动摇、煎熬近一年，最终还是选择了离开。比起宝洁公司大中华区副总裁韦俊贤，我的资历要普通许多，但我们遭遇到的问题是相同的。这说明企业与职业经理人之间没有“不散的筵席”，职业经理人需要学习“如何经营、管理自己”。
90高龄的管理学大师彼得〃杜拉克在《21世纪的管理挑战》一书中说道：学习经营、管理自己，就要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己的所长。其中最重要的是了解自己的价值观。
在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。
企业经营是追求短期成效还是长期发展，是鼓励经理人潜能发挥还是要求经理人遵照执行，同样也是企业价值观的问题。企业与人一样，都必须有价值观。为了在组织中效力，并有所表现，个人价值观必须与组织价值观相容，不必完全一致，但必须近似至足以共存。
企业的价值观并非一成不变，因为它是企业最高长官的价值体现。除非你是企业“老大”，否则你只能迫使自己去适应改变后的规划。我及同伴曾经历数那家企业的“不仁道”，但今日看来是自己“多情”，当企业为生存、为发展改变价值时，你是可以选择的，或取悦企业或坚持个人价值，但无论你以哪一种原则定位工作和自己，都是有得有失的。因此，韦贤俊的选择是个人价值观的体现。也就是说，价值观永远是，并且应该是最终的检验标准。
企业高管在中年时期遭遇个人价值与企业价值观冲突时，重视自我管理的人会因此而走上开创第二事业的道路，也就是为自己的下半辈子做好准备。发展第二事业的方法有三种，第一是跳槽、开创新事业，很多人选择完全转换跑
道，换一个行业去做；第二种是发展平行的工作，以全职、兼职或顾问等方式留在企业，但同时兼任一份平行的工作；第三种是社会创业，多半是为个人兴趣而“战”的非营利性机构。
自我管理的先决条件是，必须及早准备，及早发展第二种人生兴趣，找到一方可以有所贡献、发挥影响力的人生领域，使自己的人生意义不因为离开原企业而黯然失色！ 第三只眼
职业经理人的权力
所谓职业经理人是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。
就职业特性来说，职业经理人对职业的忠诚要高于对企业的忠诚。当他们进入企业时，对职业的忠诚就要转化为对企业的忠诚。很大程度上，职业经理人更像是职业足球教练，必须随时准备好去接手管理某支球队，而且必须为球队成绩负责。
职业经理人属于企业经营管理层，他们也面临手中的权力如何分配的问题。所谓授权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：(1)工作之指派；(2)权力之授予；(3)责任之创造。
企业对经理人的任用标准
重职务但不看轻技能：有些人简历上名片上写的是CEO、总监之类，但由于其原来所在公司规模很小、业务小、市场化程度低等，不可以称之为职业经理人，关键是看其技能如何。如沟通能力、管理幅度、思维模型、价值标准、职业理念等。
看背景也看业绩：有些人持有MBA证书、海外留学背景、大公司经理等经历，却未必是职业经理人。有些人年纪较轻直接从学校出来、有些人做经理时间很短。公司对职业经理人以往的工作业绩比较看重，因为那是个人管理绩效的最好说明，这其中还包括对个人以往工作过程中职业素养职业道德方面的考量。
因此可以看出，职业经理人的职业能力才是企业看重的，而不是学历背景的“花头”。
一、精湛的业务能力
职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的\机器\。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力、应变能力更为重要。
1.决策能力：企业有技术专家，有智囊群体，他们负责给企业提出多种建议性方案，而经理的职责就是从中进行选择，拍板决断，所以认为管理就是决策并不为过。
2.创造能力：它表现为在经营活动中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆的、新颖的设想，并进行周密论证，拿出可行