精实生产,价值流
Posted: 10 May 2011 01:28 AM PDT 精实生产
「精实生产」(Lean Production)是由美国MIT的「日本项目计划」的研究教授James P. Womack及Daniel T. Jones，在研究日本丰田汽车的卓越生产方式之后，于1990年出版之一本书“The Machine That Changed the World”中首先提出。其后又于1996年作者又出版另一本书“Lean Thinking”中，又再进一步详述更完整的概念，而使更多的国际知名大企业竞相导入实施。
「精实生产」指期望将一家公司企业，经营成没有任何资源浪费的现象； 运作成精致结实的样子，使能创造更多利润，永续成长生存。 为何要采用「精实生产」？
制造业的「生产成本」于营运成本中往往占极高的比例，而过高的「生产成本」难以满足客户的需求，太低则压缩本身的利润空间，况且制造业还有许多的固定成本要去摊提，所以降低「生产成本」便成了企业存亡的关键。
要发挥「精实生产」功效不能只是订定远大的目标或是全盘抄袭别人，要内化到日常的行为才可以达成，就是说要将「消除浪费」这样的观念深植于公司每个人的心中，并具体反映于外在的行为，虽然「消除浪费」这样的观念听来简单，但要成功的落实需有过人的决心、耐力与强大的执行力才可完成。 精实生产的核心观念
要彻底消除企业体内的任何投入资源的浪费，创造更多的价值。 有七大浪费要消除
PEPI服务架构说明
益模公司PEPI服务分成两大部份： PE(效益测评) PI(效益提升)
其中，
效益测评PE是必要的手段， 而效益提升PI是终极的目的。
效益测评 (PE：Performance Evaluation)
科学家伽利略(Galileo Galilei)曾经说过：Measure what is measurable, and make measurable what is not so (测量那些可以测量的，并设法把不能测量的变成可测量)。
为什么要特别强调「测量」的重要性呢？因为管理上普遍相信：被测量的会被管理；被管理的会被完成 (What gets measured gets managed; what gets managed gets accomplished)。
例如，传统人力资源发展的许多措施并未能真正提企业的实际效益，直到新近的研究指出，人资发展若能将「各职位的管理能力」与企业的「策略」做直接的连接，且提供可测量成效的交付件(deliveries)，就能大幅度提升企业的效益。因而，测量的重要性是不言而喻的。
近来极为盛行的平衡计分卡(Balanced Scorecard)技术也在强调测量的重要性，它同时指出企业不应只重视传统财务的落后指标，而更应测量顾客、流程，和人员能力等传统上不易测量的领先指标，才能更“平衡”地发展。
我们在《世界级管理28堂课》中也指出：群体的共识是低下的、可怕的，这是因为人的观念中「概化」与「避痛」两大作用的为害，故必须先有知识的导引。然而，企业要如何才能得知现有共识(管理模式与工作系统)是否够高明呢？又如何才能得知管理干部的能力是否足够呢？ 唯有靠测量与评估，我们合称之为「测评」。
如何测评呢？要先建立标准，因为管理研究指出：没有标准，就没有管理(No standard, no management)。
益模技术以「企业管理能力5阶」来建立这样的标准，做为测评的依据。
管理能力5阶又可分成两大部份：管理团队与管理体系。
(1) 管理体系是指「管理模式」与「工作系统」二者，我们把企业的体系能力由低而高，自职能管理到链接管理，分为5个阶段，详见《世界级管理28堂课》中的说明。
(2) 管理团队是指管理者的管理能力与其互动合作的能力。我们依管理5阶而定义了各职位管理能力的要求，做为人力资源发展的依据。
因而，益模公司对企业效益的测评(PE)分成三个构面来进行： (1) 企业目前的效益水平；
(2) 企业目前管理体系所处的阶段；
(3) 企业现有管理干部的能力阶段。
PE的结果为效益提升(PI)行动提供了一个客观的基础，也是建立企业内部共识的重要依据。定期做PE将可为PI项目提供持续的验动力量。
效益提升 (PI：Performance Improvement)
想要提升效益，必须先充份理解效益构成的要素，并做定期的测评，才能拟定有效的效益提升措施。
效益提升的措施，可透过定期测评来了解其成效，并可能引发企业内部对效益更深一层的理解。
因而，对效益的理解、测评、提升，形成了一个良性的循环，我们称之为PEPI循环。
益模技术更呼应了平衡计分卡的主张，由企业的「策略」展开，而将各层级的工作内容归结到最终的「效益」。因而，企业得以深入地理解影响效益的所有相关因素，并透过益模管理5阶了解所处的位置，从而有效地策划提升效益的行动方案。