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世界级管理优化指南_EMO优化法 Posted: 03 May 2011 08:32 PM PDT 柳中冈 2006 年 8月
我在《世界级管理28 堂课_管理优化技术最佳实务》(脸谱出版社2005年出版)书中说明了企业管理优化的内容与方法。为行文简洁，下文中称本书为《世 28》 。
总的来说：
(1) 管理优化的“内容＂是在世界级管理(WCM：World Class Management)指引下做三大要素的优化：人员能力、管理模式、应用系统，这三者又 可合称为“效益 3P＂，请参考《世 28》第 96 页的说明。
(2) 管理优化的“方法＂是将这三要素做“配套＂，并“分阶＂来进行，请参考《世 28》第 287 页的说明。
然而，许多企业在管理优化的实务中，仍然会产生各式各样的疑问，例如：
(1) 我们内部的管理还不太规范，听说ERP代表一种先进的管理思想，因此我们计划上 ERP来使管理规范化，并优化内部的管理；但我们又听说了
流程的重要性，因此担心会因流程不佳而使ERP失败的问题。我们应如何开始着手呢？
(2) 我们是否该选用世界级的 ERP产品，如 Oracle、SAP、MS，才能具体保证未来的管理优化行动能顺利达到世界级的水平？
(3) 有专家指出，培训人才是企业最重要的优化行动，因而在上 ERP之前要做全公司的人才盘点，并先做一年人力资源发展的培训。这听来很有道理，但我们不知道要如何盘点，培训的内容又是什么？而且，这样的行动不就延后了我们原本想要 e 化的进度了吗？
这些疑惑的确严重阻碍了企业优化的行动与进度，更造成了大量金钱与时间的浪费，因此有必要做进一步观念的澄清。
本文目的即在解析上述的疑惑，校正传统管理优化方法的错误与不足，并说明一套能协助中国企业建立 WCM 竞争力的管理优化方法。
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项目制造型企业的管理体系 Posted: 03 May 2011 08:38 PM PDT
项目制造型企业的管理体系
不同的制造企业会因制程的不同而呈现出不同的管理特性， 一般可区分为三大类，如下图所示。
在三大类制造企业中，项目制造(PM：Project Manufacturing)型是内部管理中最复杂的一种，例如OEM/ODM制造、SI系统整合、定制机械、飞机、造船、整厂设备输出…等行业。他们大多是以客户订单为项目，依而进行估价/销售、工程设计、采购/制造、安装、维护…等工作；一般而言生产的工期很长，涉及的资源项目繁多、互动复杂，不是单向式流程(single directional flow)容易理顺的任务结构(WBS：Work Breakdown Structure) ，故其管理极为繁复，需要借助深入的管理技术与IT技术来做优化。
论「事前管理」
Posted: 20 Apr 2011 11:37 PM PDT 柳中冈
传统财务管理的局限性
赚钱是企业营运中最重要的目标之一，而钱又是企业各项各样活动的统一衡量工具。
因而长久以来，财务管理受到所有企业的重视。然而，在工业管理原则的指导下，财务单位最终被迫沦落为“最后把关”的角色，除记帐及收付等作业外，只能强调着稽核及纠错等功能，最多也只能藉助所谓的“管理会计”而希望发挥辅助营运的目的，但作用极为有限。为什么？
如果企业营运的系统本身就有错，其依据的管理原则不正确，当然所衍生出来的职能政策与作业流程也充满了错误。这时的稽查只能保证各单位依制度规定而“正确地做错(precisely wrong)”！因而有句话说“三个会计师连手，可以让一家公司井然有序地倒闭”！这虽是句玩笑话，但提醒管理者要十分重视传统工业管理下的错误假设：把企业分成块块，然后用显微镜来详细检查每一块，以为每一块进步了，整个企业就进步了！
这真是错到底了！因为每一块的优化都会对其他块产生负作用。结果是整体被次优化了！
WCM专家史冈伯格先生指出：“在WCM之前，人们以为可靠数字来管理制造。数字会告诉我们该买的、该做的、该负责的….然而，数字无法表达原因。在多数状况下，数字甚至无法显示真正问题的症状。”
利润动机
不管企业采取什么行动，做了什么改善，其最终目的在“能提升企业的最终利润”，这就是WCM管理模式中强调的「利润动机 (the Profit Motive)」。 利润动机？当然如此，哪个营利事业不这样想？WCM中又为什么要强调这个老掉牙的原则？因为大多数的管理者把利润的内容看错了，因而也管错了。 因而，WCM强调要由总体效益(利润)出发来重新检查各职能单位之间的互动关系，并重新定义各单位的效率指针。
多年前美国杜邦公司的利润公式“总获利率=交易利润率﹡周转次数”让我们了解到周转次数对获利的影响与重要性。
如今我们可以藉助美国Selectron公司的总供应链成本模式(Total Supply Chain Cost Model)来正确理解成本与利润的关系。 总供应链成本分析
企业的成本支出项目很多，而财务单位在传统工业管理下的会计作业严扭曲了管理者对成本的了解，总供应链成本模式可让管理者有正确的成本观念。
例如：
(1) 在「供货商绩效成本」项目下，传统会计考虑了供货商的质量良劣与交期的