简单说，PEPI的原理如上图所示，其服务的方法则是：
(1) 理解：以eMO培训来解说世界级管理的具体内容，说明管理能力发展的五大历程，以及效益3P论下各要素的内容与互动关系；
(2) 测评：透过管理模式的「概要分析(RA：Rough-cut Analysis)」来定义企业管理能力阶段的位置与优化议题；透过人员管理能力的测评来定义「职位别管理能力(PMA：Positional Managerial Ability)」培训的需求。
(3) 提升：针对企业的现况与发展需求，规划效益提升方案，并提供各项有关的支持服务。
PEPI服务架构完整地融合了人员培训、顾问咨询、e化实施等三大服务领域的内容，免除了企业内部自行整合效益三大要素的困难。因而，PEPI得以迅速而经济地协助企业提升具体的效益。
PEPI克服了人员培训太过空泛、无法与工作实况结合的缺失； PEPI克服了顾问咨询纸上谈兵、无法真正落实执行的批评；
PEPI克服了e化系统实施困难、无法有支持支持管理决策的缺憾。
PEPI服务的总目标
我们观察到许多企业希望单纯地靠e化行动来提升管理能力，而忽视了管理模式的配套，及人员能力的提升，而卡在管理3阶中进退不得，往往可长达五年之久，其实这是2阶的动作即未做好的结果。
管理3阶的能力要求了良好的数据质量，及管理干部间互动合作的训练。 管理4阶的能力更进一步要求了人员管理能力的提升及系统的智能化，如管理人员运用系统做好预测管理(重规划)和变异管理的工作。这种挑战是巨大的，必须有高明的知识与经验为导引。一般而言，较少有企业能在7~8年内达到这种管理境地。
PEPI服务的总目标在协助企业提速，因为速度是提升效益的最重要的能力。PEPI希望在两年内为企业建立起4阶的管理能力。
我们的经验指出，体系方面的技术是比较客观的、外化的，但企业大多数不会判断，或错误地判断，这是受内部人员管理能力所限。因而，真正最大的效益考验还是「人员能力」。
PEPI服务架构中的EDO与PMA，是克服人员能力挑战的方案，藉以缩短管理能力发展所需的时间。
管理优化七大误解
许多企业都在设法优化他们的管理，各式各样的理论与技术也层出不穷，然而，多数优化行动的结果都不能令人满意，因而新理论与新技术持续地产生。这个现象就像励志文学一样：因为不真的管用，所以愈来愈畅销。
学生怕数学、蟑螂怕拖鞋， 管理优化则最怕枝枝节节
＜误解1＞努力，终会成功
「只要努力，终会成功」，这句话是谎言。正确地努力，才会成功！方向错了！努力跑一百米，不到十秒就跑完了，但如果方向不对，赢不了比赛。
＜误解2＞做好管理，公司就会赚大钱
管理是在实践经营的策略，但却无法解析与保证经营策略的正确性。
＜误解3＞找人才是优化的最佳方法
公司管理干部越来越多，但内部的沟通与协调却越来越困难。不同的干部来自各方，其原有的经验不同，看法各异，往往都坚持己见而难以协同合作。
＜误解4＞通过ISO认证，管理就优化了
ISO最大的弊病在「虚假」。我猜这不是ISO制度的设计本意，而是在执行上被目前的「专家们」给扭曲了。现代企业里的「系统决策」已经越来越多，因此原本「人员决策」状况下「层层核准单据」的需求性就大幅度减少了。然而，许多
ISO的专家们却不让我们更改流程的规定而取消相关的手动核准程序。
＜误解5＞e化了，管理就优化了
e化在「创造效益」和「增加浪费」的能力上是一样的，就全看我们如何e化了
＜误解6＞e化前要先做好BPR（企业流程改造）
BPR主张企业要做流程的改造，这是对的，但企业却不能不管系统e化的进度而单独做流程的更新，更不可以不做阶段性的划分而一次性地更新流程，否则难逃