准确性了吗？完全没有！但人人都知道供应质量与交期的重要性。
(2) 在「异步规划成本」项目下，管理者应更重视供需平衡的作业需求以及它的作业频率。MRP物料需求作业已由二十年前的每月做一次，增加为十年前的每周做一次，更变成现代许多企业的每日作业。这是极佳的“增加规划频率而取代库存”的实务。因而往往购置功能更强的计算机来减少重规划 (re-planning)的时间。不真懂ERP原理的主管会增加这个支出而知道这可降低总成本吗？知识决定了他们的观念，进而主导了他们的行为。
(3) 在「臆测收益」项目下，管理者要依两种不同的库存政策来做臆测并实行对应的生产政策。这两种政策是(1)固定成本型，毛利与库存较高；(2)变动成本型，毛利与库存较低。如变动成本型的企业应该尽量“以产能成本来取代库存成本”。
(4) 在「臆测成本」项目下，它包括了缓冲成本、加速交期要求的成本、临时增加需求的弹性成本、库存过多成本、跌价损失…等细项，而市场变动加剧与竞争需求提升，均会迫使此项成本快速地升高。管理者对此必须有深刻的认识与因应措施。
营收中的价格，往往是市场决定的，利润是价格去成本，因而管理者对成本的了解与把握就显得格外重要，否则管理措施必定有误。
当然，对总供应链成本的理解与把握绝对不仅是财务单位的责任，更是高层主管们的责任，因为它含盖了几乎所有的职能单位。
由真正总成本的构成出发，才能把握企业最终的利润，并用来检查优化行动的主张与实务，这才是落实利润动机的具体做法。
同时，唯有如此落实利润动机原则，企业才能真正制定出正确的效益量测指标，发挥指引员工行为的功能。工业管理模式下有许多的效益指标是错误的、互相矛盾的，而往往与利润动机原则相违背。
这是管理上极大的误失，因为指标是极为重要的工具，正如一句名言所述：“员工做你测量的，而非你所期望的( people do what you measured , not what you expected)。”
由财务观点看职能互动关系
1.利润面：企业对利润的掌握是由营业职能的报价开始的，利用「将是成本」来预估利润，事后则以「成本会计」与「费用控制」来检测所有支出金额(即成本与费用的合计)与预估的符合程度，而达到控制总利润的目标。
将是成本(to-be cost)：即“将要发生、将会是”的成本。一般是利用工程单位做的材料结构表，以最新的采购单价来预估其材料总成本。是否要估计直接人工成本则依产业不同而定，若比例不高(如2~5%)则可不纳入。这样得到的成本是直接成本，算出的利润是边际贡献额。
支付点(pay-point)：会便于成本会计的作业，制造现场在每个月最后一天收工时，
必须把生产在线的半成品都做到指定的工序阶段，这些点就称为成本支付点，简称为支付点。当然，支付点愈少、成本会计就愈容易做。实际上，每一工序都计算其成本是没有什么成用的、浪费的。生产现场在月底时必须配合作业。
2.资金面：制造企业资金占用的两大项目是应收帐款(AR：Accounts Receivable)与库存金额，而最大宗的支付项目是采购的应付帐款(AR：Accounts Receivable)。 应收与应付的管理被归在财务职能里，原本就是工业管理下的一个错误。 应收(AR)的管理，始于营业职能对客户的授信管理；
应付(AP)的管理，始于采购职能对供货商的议价管理。 财务职能站在总体资金运转与调度的立场，分别与营业单位和采购单位议定授信管理与议价管理的内容，即定出AR与AP的职能政策。
企业与客户和供货商的交往条件，往往不是内部可单独做出决定的。 库存金额的占用，要靠库存的降低来减少，这是一个集体性的优化努力，不是单一职能可以完成的。
事前管理不只是“把事情提前做”而已，有许多疏失或错误是事后怎么也无法弥补的。
有个笑话传神表达了这个重要性。
笑话：葵花宝典？有人得到一本《葵花宝典》，翻开第一页，见上面写着“预练神功，请先自宫”，他为了要练成神功，忍着牙照作做了；待翻开第二页，上面写着“若不自宫，也可练功”，他当场就快昏倒了，悔恨自己为什么不先第二页，而白白牺牲了他的小弟弟。待他翻到第三页，上面写着“就算自宫，未必成功”，他气得已无法思考了…
当财务单位发现一些不良的应收帐款时，他们能做什么？
找营业单位算帐？能要求营业单位赔偿吗？徒然增加内耗而已，损失更多！
稽核的功能必须在正确的模式下执行，才有意义， 警示作用大过“防患于未然”的作用。
WCM主张企业将大量的事后管理作业转成事前的管理。 例如：
(1)应收帐款的管理应转成接单时的授信管理；
(2)应付帐款管理应转成采购需求的管理，以及「最后承诺(latest commitment)原则」的应用；
(3)成本会计作业应该尽量简化，而转成向客户报价时估价作业的管理。 最后承诺原则是说在还来得及的前提下，愈晚采购愈佳，因为这样保留给营业单位的接单弹性最大。
WCM里的这个原则常被忽略，因为它违反了我们传统上“早做为佳”的思维。
事前管理这个观念早就产生了，就像人类早就想飞上天空了，但这想法需要由工具来支持，
故直到有了飞机后才普遍实现了飞的欲望。同样的，要想放心地做到事前管理，企业必须彻底e化，
即用计算机应用系统来建立“强制执行机制(enforcement mechanism)”，否则企业不放心如此做，或是仍要靠事后的大量稽查作业来纠错。
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益模(EMO) 在脸书上成立粉丝团啰 Posted: 20 Apr 2011 08:45 PM PDT
ERP导入成功率(近乎100%) 最高的传奇公司 益模公司，在脸书成立粉丝团啰。
益模期待能持续提供给企业主、管理阶层、会计、财务、和有志学习企业ERP管理的学子一个管道，带给国内企业界和学术界一个清新的正确概念。