一个月后，后勤部门对收集到的问卷进行整理。问卷的结果是，A方案61.7％，B方案15.4％，C方案22.9％。这个调查结果与建筑专家的意见有比较大的出入（专家认为C方案比较好）。专家认为A方案造型确实很有特点，但是存在致命的问题：一是容积率（利用率）在三个方案中最低，二是按该方案建成的楼房使用不方便，最大的问题是采光很差。校长办公会开会研究认为，既然实施民主，就要尊重大家的意见。所以最后决定采用A方案。教职工对校长办公会的决定也很满意。
经过一年半的紧张建设，大楼如期完工。但是等大楼投入使用后，教职工中逐渐出现了很大范围的埋怨。原来，该楼并没有很好地满足办公用房和专业教室的需要，专家说的采光差的问题也显现了出来。大家议论纷纷，说什么的都有。校长办公会专门开会研究了这个问题，觉得有必要向教职工作出说明。
在一次全校大会上，学校主管领导专门就此事作了说明。他讲了该方案出台的过程，明确表示这是大家的意愿，是民主决策的结果。言外之意：不能全由领导负责任。（程凤春）
思考题
1.你如何评价整个事情的过程?
2.你觉得这个问题采用民主投票的方式进行决策合适吗? 3.你认为学校领导后来在全校大会上的表态恰当吗? 案例分析
从案例中我们可以看出，该校建设办公大楼不仅是一个很大的工程，也是学校的一件大事。这一点学校领导是认识到了，而且对办公大楼进行了定位，并按照工程招标的方式进行了招标，而且通过问卷广泛征求教职工的意见。这些做法反映了学校领导的民主意识。但是最后的结果不好，而且学校领导的表态也是不合适的。问题出在学校领导错误地理解了民主决策。同时，案例反映的民主决策的范围及过程也有问题。
平时我们讲民主管理，并不是大家都来管理，而是在决策意义上说的，即吸收群众参与决策或共同决策。民主有优点，也有缺点。民主的优点包括：能够集思广益，科学决策；由于参与广泛，能够提高对决策的认可度，进而提高对决策执行的承诺水平，提高决策执行效果；能够提高组织成员对组织的满意水平，进而调动组织成员的积极性。但是民主也有一些问题：耗费时间，增加时间成本；出现冒险偏移，增大组织的冒险水平；出现责任分摊，有可能降低决策的科学水平。正因为如此，民主要合理使用。
实际上存在两种性质的民主，即政治民主和管理民主。政治民主的基本特点是：以民主为目的，民主是最高价值追求。政治民主的基本假设是：每个人有权决定自己的事情，也有能力决定自己的事情。政治民主追求的是：人人具有平等的参与权和表决权。政治民主强调民主的形式，如严谨的程序、必需的参与比例等。政治民主的权力在“民”，所以责任也在“民”。管理民主与政治民主不同。在管理民主中，民主是手段而非目的，之所以采取民主的方式，是为了取得管理成效，如通过集思广益提高决策的科学性，通过参与决策制定提高执行者和相关人员对决策的承诺水平，通过民主程序缓解矛盾，提高组织成员对组织的满意程度等。
管理民主追求的是科学精神，而不是人文精神。
管理民主也有两个基本假设：人的能力是不一样的，组织成员之间的权力分配是不一样的。正因为管理民主是以民主为手段，所以它不强调严格的民主形式。严格来讲，管理民主的“民主”是一种参与决策，参与的方式和程度都很灵活。在管理民主中，决策的权力是属于相关管理者的。正因为如此，决策的责任也应该由相关管理者来负担。
在学校中，只有那些直接关系到每个职工切身利益的事务，如职工福利、集资建房等，或者虽然不是直接关系职工切身利益而首先与组织本身有关，但是组织规定必须通过职工代表大会的事务，如学校发展规划等，才需要采取政治民主的方式进行决策。在一所学校中，需要通过政治民主方式解决的事务不是很多，更多的是需要管理民主。但是在现实的学校管理中，管理者容易把该政治民主的事务按照管理民主的方式来解决，或者把本该管理民主的事务按照政治民主来对待。
在案例中，学校领导把本该采用管理民主的事务错误地使用了政治民主。建设办公楼，是学校的大事，广泛征求意见是对的。但是如何利用征求到的意见和建议则要慎重。因为建设学校办公大楼，首先是学校事务，而不是教职工的个人事务，最重要的是讲究科学性，而不是尊重大家的意见。学校领导简单地把大家的意见当成决策的根本依据，这是不对的。当然，如果民主的过程更合理一些，也许结果会有所不同。如首先听取专家的意见，并向教职工传达建筑专家的意见和建议，在此基础上再进行教职工问卷调查，也许问卷的结果就不一样了。关于办公楼的结构、式样等问题受到科学标准的限制，是专业性很强的问题，在没有讲解说明的情况下调查询问教职工的意见是不科学、不严谨的。其实，办公楼的结构和式样更应该尊重建筑专家的意见，而不是教职工的意见。真正该征求教职工意见的是办公楼的使用功能和使用要求，因为这与教职工的工作直接相关。至于这些功能和要求在办公楼设计和建设中如何体现，则是建筑专家的事了。
政治民主的权力是民众的，责任也是民众的。管理民主的权力是管理者的，责任当然也是管理者的，不能因为决策权的出让而推卸责任。案例中，建设办公楼尽管是大事，但都是管理者的权力，不论采取什么样的决策形式，最后都要由学校管理团队来承担责任。所以学校领导最后的表态是不合适的。
5.老校长遇到了新问题 案例
这是一所有近40年历史的中学，1985年Z校长上任后，进行了大刀阔斧的改革，使老校焕发了青春，升学率不断提高，得到了社会和上级的肯定。此后，生源质量一年好于一年。学校一直以保证学生考入重点高中为总目标，在这条轨道上平稳运行。
1997年，市里进行初中招生制度的改革，实行小学毕业直接升入初中的办法。这一改革，使得该校生源质量明显下降，但未引起学校领导的特别注意。1998年春季，上级为发挥该校的办学优势和消灭薄弱学校，在征得Z校长的同意后，将附近的一所基础薄弱的学校并入了该校。当年秋季招收新生时，市里又作了进一步的改革——“电脑派位”。这样一来，该校新生的质量进一步下降，Z校长根据自己的经验和一些教师的建议，主张将学生按学习成
绩分为重点班、普通班、提高班。
新学期开始不久，多年来从未有过的乱班、乱堂现象出现了；学生逃学、旷课现象也时有发生；来自不同小学的学生公开分成几派，在校外打群架，泡游戏厅??随着时间的推移，问题越来越严重。为应付这种局面，Z校长要求全体教师早来晚走，看住学生，学校中层干部则全天巡视。就这样，仍然是按下葫芦起来瓢。干部、教师疲于应付各种突发事件，教育质量继续滑坡。第二学期，有的家长托关系找到校长要求给孩子转学，社会上也纷纷议论：“这所学校不行了。”这是多年来从没有过的事情。直到这时，Z校长才感到问题严重，再不抓就有可能乱校了。（吴淑耀） 思考题
1.请列出你认为会影响学校办学质量的因素，并按因素的重要性进行排列。
2.学校管理者如何敏锐地发现组织内外环境的变化，并及时调整政策，以保证组织绩效? 3.如果你是校长，你将采取何种措施改变该校乱班、乱堂现象，重建学校的和谐气氛？
案例分析
办学质量是很复杂的问题。如果把学校的办学质量理解为学校的加工能力，那么办学质量主要和学校的管理、师资、设施设备等有关。但是如果把质量理解为学生的学业成绩，那么生源质量就变得十分重要了，甚至是最为重要的因素。如果把办学质量理解为满足消费者要求的程度，影响办学质量的因素就更加复杂。目前社会、家长主要是根据学生的学业成绩（主要是中高考成绩）来衡量学校的办学质量，所以生源直接影响着学校的办学质量。随着招生政策的变化，学校的内外环境都发生了变化，学校如何重新确立自己的优势地位，应该从战略的高度来考虑。
战略是组织针对环境和自身条件所选择的长远发展对策，通常包括组织的长远目标、为实现这些目标所要采取的行动方案和指导资源获得、分配和使用的政策方案。它是组织计划的一种，有时又称为战略计划。战略计划的特点是：（1）全局性。战略回答的是组织全局性的问题，指导组织总的工作。（2）长期性。指向组织未来的长期运作，而不是短期行为。（3）纲要性。组织的战略通常是粗线条的、纲领性的。组织战略关注的重点是发展方向、工作重点。学校战略的作用在于为学校指明发展方向，为学校的一切工作提供前提，将组织的力量聚焦起来。
学校发展战略通常由四个要素构成，即学校使命、发展方针（指导思想）、发展目标和发展对策。它们之间是递进的关系。使命和方针是学校发展战略的理念和方向所在，它们为学校管理者提供了广阔的发展视野；发展目标和发展对策是学校发展的现实基础，它们为学校管理者提供了具体标准和方法。从使命到发展对策，越来越具体，操作性越来越强，但是视野越来越窄；从发展对策到使命，视野越来越宽，但是越来越抽象，操作性越来越低。一个完整的学校发展战略，这四个要素缺一不可。
发展对策（或称战略对策）就是实现发展方针、发展目标的具体策略。目前选择战略对策最成熟的技术是SWOT分析表。这个表通过交叉匹配的办法将学校的优势、劣势与环境中的机会、威胁有机结合起来，确定学校的战略对策，如表5—1所示。
表5—1 学校战略对策SWOT分析表
机会和威胁是指学校外部环境对学校的潜在影响。机会指的是外部环境中可以帮助学校达到渴求状态的因素。借助外部机会，学校可以得到更好的发展或突破性的成长。各种机会维持的时间是不同的：稍纵即逝的机会，来得快，去得也快，如不马上把握，过期作废；一段时间内起作用的机会，通常会维持一段时间，管理当局可以研究如何有效利用这一机会；长期起作用的机会，通常会维持数年，学校管理当局可以随时利用，最好是制订长远的计划加以利用。
威胁指的是外部环境中对学校发展或达到渴求状态有阻碍甚至危害的因素。这些因素不但阻碍组织的成长和发展，而且对正在进行的教学改革也有消极影响。威胁是有程度之分的：致命的威胁，关乎学校的生死存亡；重大的威胁，虽不致命，但对学校的发展影响很大；一般的威胁，对学校工作有一定的不良影响；次要的威胁，对学校的局部工作有轻微的不良影响。
应该注意的是，各种威胁对学校的影响不是一成不变的。对于某些学校是重大威胁，而对于另一些学校可能只是一般的威胁，甚至不是威胁。就是对于同一所学校，在不同时期，同一种威胁对学校工作的威胁程度也可能是不同的。
优势和劣势是指学校自身资源状况，包括财务状况、教学设施、设备和仪器、人力资源、学校的信息系统、学校规范化程度等。优势是指相对于竞争对手或同类学校而言自己与众不同的资源。优势是分层次的：超过当地平均水平的资源，超过大多数同类学校的资源，与众不同或超过所有同类学校的资源。劣势是指相对于竞争对手或同类学校而言自己存在明显弱点的资源。劣势也是分层次的：低于当地平均水平的资源，低于大多数竞争对手的资源，低于所有竞争对手的资源。
由此可见，优势和劣势是相对的，通常与学校选择的对比范围有关。对比范围可以是所在区、县，也可以是所在地、市，所在省、市，还可以是全目。对比的范围不同，学校的优势和劣势也会有所变化。当然，不能随便选择对比范围，要与本校业务和工作可以伸展的范围一致。选择的对比范围过大或过小都会造成优势或劣势的夸大，导致对学校优势和劣势的错误估计。
在SWOT分析表上有四种战略对策可供选择，如表5—1所示。
（1）WT战略对策：避开劣势和威胁，即通过克服劣势的办法来应对外部威胁，或不与威胁正面交锋。如在生源争夺比较激烈，而学校教学质量又不是很高时，可以通过减小招生规模，确保生源质量，或通过施行小班上课，确保教学质量。
（2）WO战略对策：借助机会克服劣势，即利用外部大好时机弥补自身不足。比如，尽管学校的教育教学条件不是很好，但在生源充足的情况下，可以通过提高招生要求，确保人学学生质量来弥补自身的不足。
（3）战略对策：借助优势战胜威胁。例如，在当地适龄学生人数减少，生源质量下降的情况下，教育教学条件好的学校可通过加强教育教学来确保教育质量。
（4）SO战略对策：借助优势利用机会，即把自身的优势和外部条件都发挥到最大限度。如在学校教师队伍素质较高，生源质量好的情况下，学校可以大胆尝试新的教育教学方式、教育教学技术和方法，将教育质量推向一个新高度。
上述每种战略对策都不是简单的单一战略对策，而是组合战略对策，包含着若干具体对策。同时，学校的优势和劣势是兼有的，而外界的威胁和机会也是并存的。学校需要根据各种情况制定出各种相应的对策。所以学校实际的战略对策覆盖了SWOT表的所有范围，即同时包括WT、WO、ST、SO四种战略对策。
由于生源质量下降，该校应该改变以前单纯追求升学的目标，面向全体学生，创造适合学生的教育，使每个学生都得到充分的发展。可以采取以下两个措施：一是面对差异，实施分类指导。学科教师可在备课、上课、布置作业、考试等方面顾及个体差异，让每个学生都得到成功的体验，增强自信心。学校可开设丰富多彩的活动课程，以弥补学科课堂教学难以照顾学生个别差异的缺陷，为每个学生发展兴趣、特长提供广阔的空间。二是针对初三学生的实际，实行分流教育。在学生和家长同意的基础上，学校开设普通班、音体美班和职业预备班。普通班是为知识基础比较好，打算读高中的学生而设的。音体美班是为有音、体、美特长的学生开设的，以帮助他们考入对口学校继续学习。职业预备班是为学习成绩较差的学生设立的。该班降低学科课程要求，为这些学生升人职高或岗前培训班作准备。
学校管理者要帮助教师树立以下三种意识：
一是注意过渡。教师应帮助初一新生尽快适应学习、交友、生活上的变化，在教学上要循序渐进，要特别注意教授学习方法。班主任还应特别注意建设班集体。
二是注意帮助学生了解自我和他人。教师要帮助学生了解自己现阶段的生理、心理特点，并能觉察自己及他人的情绪，分析产生这些情绪的原因，学会设身处地站在别人的立场上思考问题，理解别人的情感，并掌握调控情绪的适宜方法（如改变认知、放松训练、积极暗示等）。
三是注意运用多种教学方法，创设和谐、愉快的教学环境，使学生产生浓厚的学习兴趣。通过加强学科重要性和学习目的性的教育，引导学生对学习成绩进行积极归因，增强学生的学习动机等。
6.学校食堂如何进行改革 案例
某校食堂就餐人员600人左右，食堂工作人员10人，外请一级厨师5人，保洁员1人。一年水电费在6万元左右，开支总费用在10万元左右，主要由学校负担。学校作了关于食堂满意度和改进措施的问卷调查，发现教师和学生对食堂满意程度不高（发放问卷500份，收回有效问卷416份。关于食堂满意度的调查结果为：对食堂饭莱质量不满意的316人，认为食堂饭菜价格偏高的282人，对食堂服务态度不满意的146人。关于食堂改进途径的调查结果为：主张对食堂进行社会承包的264人，进行内部改进的142人。对食堂感到不满的方面有：饭菜品种少、食堂就餐环境差、服务态度不好等）。