根据局里安排，贾校长被调到问题较多的第三中学当校长。局里对他能迅速改变这个学校的落后面貌寄予厚望。
到任不久，贾校长就对原有校纪校规加以研究，发现其中有不少不尽合理之处需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。最终贾校长选中了一条规定：本校无论干部还是教师，凡上班迟到者，一律扣当月奖金1元。他认为这条规定貌似公平，其买不然。因为干部们发现自己快要迟到了，就先去局里或商店兜一圈再来学校，有个堂而皇之的“因公晚来”的借口而免于受罚，教师则无借口可依。学校200来人，近半数的女教师家里都有孩子要照顾，家务事多，早上还要送孩子上学或入园。学校未建家属宿舍，教师散住于全市各地，远的途中要换乘一两趟车。碰上塞车、停渡，尤其是雨、雪、大雾天气，尽管很早出门，仍难免迟到。
有的干部善意地提醒新校长：切莫轻举妄动。此禁一开，纪律松弛，不可收拾。而且别的学校还设有考勤钟，迟到一次扣10元，还是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元??我们学校才扣1元，其实也不构成什么大的惩罚。
但贾校长斟酌再三，认为这条一定得改。因为1元钱虽少，可是一旦让教师觉得不公平、，不服气，就会影响到工作积极性。于是，在三月末召开的学校教职工大会上，他正式宣布，从4月1日起，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由。这一决定立刻引起了全校轰动，教师们报以热烈的掌声。不过贾校长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚。所以凡未到点而提前去吃饭或者回家者，要扣奖金。”贾校长觉得这条补充规定跟取消原规定同样公平合理，但教师们却反应冷淡。
新校规颁布不久，就有4名教师提前10至30分钟不等去吃饭或者回家。办公室请示怎么办，贾校长断然说道：“照学校规定扣她们奖金。这才能令行禁止嘛。”于是，处分的告示贴了出来。
次日中午，贾校长偶过学校门口，遇上了受罚教师之一的小郭，问她：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，他追上几步，又问。小郭悻悻地扭头回答：“有什么服不服?还不是你校长说了算!”
贾校长默然。当天下午，贾校长让工会主席老梁与四位受罚教师谈话。原来这四位教师，有一位因为孩子在幼儿园尿湿了裤子，提前去了幼儿园；有一位因为肚子不舒服去了医院；还有一位因为爱人生日去了一下花店；最后一位什么也没有说，认为罚就罚了吧，认了!
下一步怎么办?贾校长皱起了眉头。(邱劲松)
思考题
1.作为一个新上任的校长，应该注意哪些问题? 2.贾校长更改规定这一决策有错误吗? 3.贾校长后来制定的新校规合理吗? 4.分析贾校长的领导风格。
5.如果你是贾校长，接下来准备怎么开展工作?
案例分析
作为学校管理者，在管理中一定会遭遇许多困惑。在困惑中思考，在思考中困惑，甚至是思考——困惑——痛苦??这些，并不是面对一个个问题时的束手无策，而是一种求索，是一种攀越，是寻求最简洁最科学最人性化以达到教育管理的理想境地的一种思想炼狱。然而，学校管理中也会存在多余的“困惑”。不客气地说，我们有的学校管理者常庸人自扰。因此，有必要提出来：学校管理，让不该困惑的“困惑”走开。
案例中的贾校长到任不久，就发现原有校纪校规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。终于他选中了一条规定：本校无论干部还是教师，凡上班迟到者，一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。斟酌再三，认为这条一定得改。因为1元钱虽少，但让教师觉得不公、不服、气不顺，就会影响到工作积极性。于是他正式宣布，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由??教师们对这一举措都鼓掌欢迎。可随后增加的新校规，老师们对之却反应冷淡。这样的改革到最后让贾校长“皱起了眉头”，不知下一步该怎么办。作为一名新上任的校长，没能新官上任三把火，反而使老师们产生抵触心理，不能不说这第一步路没有走好。
在任何一个组织中，新领导上任都应该注意以下三个方面：
1.注意树立形象。新领导给人的第一印象至关重要，这将对领导者以后的工作产生长久的影响。一般说来，新领导要给人以决心干一番事业、虚心好学、真抓实干以及民主廉洁等形象。
2.从调查研究人手。无论是以何种方式上任的新领导，都希望可以在上任之初就烧“三把火”.有了权力以后就急于大干一场。这种热情是对的，但是切忌急于求成。要烧好“三把火”，一定要先备足“柴草”，即了解学校之前和现在的状况，了解下属的情况，并按照新职务的要求正确分析自己，以扬长避短。
3.选准工作的突破口。经过调查研究了解了学校各方面情况之后，就要综合分析情况，全面分析，作出判断，选好突破口。突破口选得准，就能旗开得胜。否则，就可能影响以后的工作，造成被动局面。由于各校情况不同，工作重点和矛盾焦点都不一样，所以选择突破口要从实际出发，灵活决定。有的学校适合从健全领导班子抓起，有的适合从制定规划目标抓起，有的则适合从解决群众最关心的问题开始。
其实，以上三点案例中的贾校长都注意到了。首先，他想做一件令人信服的事情以获得威信，于是研究了学校的各项校规校纪，发现了很多不合理之处，并选择了一个他认为必须改革的地方作为突破口。应该说贾校长的出发点是很好的，但是却没有收到预期的效果。主要原因大概如下：一是贾校长对于突破口的选取过于专断，在制定改革方案的时候没有做好调查研究工作。他没有广泛征求大家的意见，而是自己认为怎么对就怎么来，没能让大家信服。二是新规定的制定和执行过于草率，没有了解老师们的问题所在，比如老师为什么早退，是否有合理原因。在没有了解情况时一概惩罚，其实与之前的老规定一样，是不合理的。三是管理重心有误。教师的工作不是计时计件的工作，在时间上管束教师不是教育管理的重心。因此，我们是不主张在上下班上“管死”教师的。作为学校管理者，在一些非核心的事情上对
教师大做文章，再为这些文章做得不好而“困惑”，实属不必。
学校管理管什么？一句老话，应该抓牛鼻子。比如在教学管理这一块，就该着力抓集体备课、基础教案和课堂作业。抓集体备课、基础教案，就要从提前进行集体备课开始，要求主备人与学科组所有教师都要初备课，集体研讨时反对形式主义，提倡“顶真较劲”；强调主备人试教与对基础教案的个性化修改，增加主备教案定稿的严肃性，到集体备课电子档案的建立??我们一着不让，管出实效。抓课堂作业，从选题的布置，到作业无抄袭，再到导师式辅导，我们着力于精化、美化、优化??这些才是真正值得管理者困惑的事情。
还有一个“怎么管”的问题。高度的管理应该是刚性与弹性的和谐统一。退一步来说，即使对教师上下班迟到、早退进行考勤管理，也应该分析原因，区别对待。这方面其实早就有过经典的案例。有两位老师都迟到了半个小时，一位到校后立即主动找校长，早已经羞得满脸通红，解释自己家里有事耽搁了；另一位到校后却若无其事，等校长找到他，他也丝毫不当回事，甚至振振有辞地表明自己是家里有事耽搁了??如此情况，如果管理者只注重执行制度的“刚性”，不“困惑”才怪呢!
其实，作为学校管理者，至少应该明白：教师的个性各异，情感、态度、价值观不一。在如今这个“人情”缺失的年代，你投之以桃，他却不报之以李，这也很正常。再则，你所投之的，你以为是“桃”，教师却不一定以为那是“桃”。也就是说，尽管你很“人文关怀”，然而也会有投错“桃”的时候。比如，你听说一位教师最近遇上了一件烦心事儿，于是，你特意抽出时间去和他谈谈，极尽关怀之心。然而，这位教师此时此境却不需要你的关心，甚至认为你是在烦他。比如，一位教师很“随意”地跟你说，他来了几位要好的朋友，晚上想请你一起过去吃个饭，给他“长长脸”，你却因为手头正好有没忙完的事情，很不当回事地就回绝了他其实很在意的邀请。其实，正是你自己放弃了这一“人文关怀”的机会。再比如，在其他教师面前，你对某教师赞不绝口，而在他的家属面前，你却闭口不谈他的先进事迹。前者，你貌似“人文关怀”，其实是为了让其他教师效仿；后者，你不应该“忽略”，其实这正是教师需要你为其对家庭“不负责任”开脱的时候。
关于人文化管理，或者人性化管理，也不是管理者一厢情愿的事情。很多时候，管理者往往只是站在自己的立场看待问题——处理了教师，还要“人文关怀”一下，非得“逼”着被处理者心服口服，比如案例中的贾校长。如此心态，平时的一些人文关怀也就被深深打上了急功近利的色彩。关心教师的疾苦，本来就是管理者应该要做的事。比如，某位教师生病住院，学校管理者代表学校去看望一下；或者某位教师家庭遇到了困难，学校管理者代表学校送去温暖。在这些时候，急功近利的学校管理者往往期待被关心的教师对他们感恩戴德。即使是受到批评，管理者也希望教师认为他们批评得对。案例中的贾校长遇上了受罚教师之一的小郭就马上问她“罚了你，服气不”，而不是问对方为什么会早退。当看到教师不合作的态度时，学校管理者往往深感失望，甚至大为光火，却不反思一下自己的工作有没有问题。这都是不应该的。
13.胡校长为什么没有做出业绩 案例
胡校长上任后，经过一段时间的调研，出台了教师岗位负责制和学生分层次教育的措施。
在教师岗位责任制方面，胡校长规定，教案必须由校长领导下的办公会讨论认可后才能进课堂，取其名曰“集体备课”；批改的作业，必须由教研员定月检查，并写好总结，取其名曰“课后反思”；教具的领取必须到位，并备案索查，即每课内容涉及的教具，都必须使用。
可在政策执行过程中，胡校长遇到了一系列难题。有些老师的教案是根据新课改的要求编写的，形式新颖独到，环节活泼有趣，但是在上课的过程中却对学生启而不发。另外，学校没有充裕的经费保证每个老师申请的教具都能及时到位。老师们拿不到教具，不能落实教学计划，又不理解校长的苦衷，常为此抱怨。
胡校长的另一项改革是把毕业班分成三个层次，称为快班、中班和慢班。他对教师们说： “苏霍姆林斯基指出，教材范围内的知识量的差距只是表面现象，差等生和优等生的真正差距是‘智力背景’知识面的差距。这是因为如果学生‘学习背景的智力生活十分贫乏、狭窄，即使是微不足道、极小的知识量也会力不胜任的’。‘学生的兴趣、爱好、才能是多种多样的，切不可硬让这种多样性迁就某种统一模式。”所以他认为应对学生进行分层次施教，并订立各层次的目标。快班以培养“精英”为主，占领教育领域的制高点，做足面上文章；中班以学习“技能技巧”为主，为社会劳动服务，实现教育目的；慢班以“丰富的课内活动”为主，激发学生的学习兴趣，尽量做到“一个也不能少”。他还强调，各层次班级学生要相互竞争，随时调换班级。
可是，改革后：各种问题接踵而来：快班的同学骄傲自大，看不起其他班的同学，甚至连故人的道理也不懂，对老师极不尊重；中班的同学则不思进取，勉强度日；慢班的同学则丧失自信，仇视快班同学，甚至对他们大打出手。时间在“争斗”中流逝，到了期末，统考的成绩并不理想。面对这种情况，胡校长改变了策略，把对教师的管理放到了各个教研组，要求教研组根椐实际情况，灵活掌握。可是新问题又出现了。各教研组在经历了去年的“努力”后，把校长当成“朝令夕改”的主，认为这也只是一个形式。因而，每组都形式化，走过场。最终这一策略也成了一纸空文。对毕业班学生，胡校长把少数人分到慢班，其余的都分到了平行班。按理，这样总该可以保住大部分了吧。可是，又难免有鱼龙混杂的嫌疑，效果也不理想。(肖孝妥) 思考题
1.组织中的领导应该具备哪些基本素质?具体到学校中呢? 2.胡校长在学校管理的过程中存在哪些问题? 3.分层次教学的方法可取吗?
4.教育成果到底该如何衡量?成绩可以作为衡量标准吗?
案例分析
校长在学校领宇中占有重要的地位，他是办学的掌舵者，是改革创新的设计者，是学校管理的组织者，是优秀教师的培养者，是教育科研的领路者。这就要求校长具有较高的素质，包括：具有坚定的政治信念和端正的教育思想；具有良好60思想道德修养和诚实、公正、无私的品质；具有高度的事业心和责任感，爱岗敬业，勇于改革创新；具有丰富的领导和管理经验，善于决策；能遵循教育规律有效开展工作，坚持以教学为中心，积极工作，讲求实效。
下面，我们对照上述校长应具备的素质来具体分析一下胡校长之所以没有做出业绩的自身原因。
第一，缺乏较强的决策能力。
学校管理决策过程是一个科学的过程，有规律可循。一般来说，这个过程应包括四个步骤，即情报搜集、方案设计、方案抉择和执行审查。胡校长在没有认真研究的情况下，就制定了教师岗位负责制和学生分层次教育的措施，而且没经讨论验证便急于付诸实施。由于前期考虑不周全，实施时问题也就凸现出来，比如，教具不能及时到位，使得教学计划不能落实。
第二，理论知识不够全面深入。
胡校长制定决策的依据，表面上看都来自苏霍姆林斯基的教育思想，但是他对苏氏的教育思想却没有理解透彻，只是断章取义罢了。苏霍姆林斯基曾经说过：“学生集中的兴趣、爱好、才能是多种多样的、丰富多彩的。切不可硬让这种丰富多彩的多样性迁就某种统一模式。”但是，这种说法的初衷是为了让教育工作者们注意保护学生的兴趣爱好，不要以刻板单调的教育方法去扼杀学生的爱好，而绝非提倡将教育资源集中运用到一小部分学生身上。
第三，教育理念不符合教育事业的根本原则。
在全面提倡向素质教育转轨的今天，胡校长却在沿袭应试教育的理念，为了功利性目标牺牲大多数学生的利益。作为教育工作者，应该让学生在学校感受公平与平等的社会理念。这不仅仅是平等理念的问题，而且是尽可能保证每一位学生都能够成为具有健康人格的优秀公民的问题。
第四，在教职工中的威信不够。
由于以上几点不足，胡校长没能在教职工中树立起良好的威信。大家把他当成“朝令夕改”的主，认为他的决策只是一个形式，因而没有积极遵从配合，使得他的工作不能有效开展。
在学校管理中，首先，我们应该注意学生接触知识的“触发体”不同，即老师、同学、环境都是他们获取知识的触发体。只有教师素质高、教风好，学生学风好，环境有利于学习，才能使学习不成为学生的负担。其二，要注意学生接受知识的主体不同，即每个学生的理想不一样，因而学习动力也就有差别，要加强引导和教育。其三，发展知识的根源不同，即父母职业、家学渊源和亲友构成不同。
校长如果想做出一定业绩，首先应该从自身素养着手，提高自己的综合素质，在教职工中树立良好的威信。要高瞻远瞩，有战略性地根据学校实际情况慎重决策，合理制订计划，并保证计划的落实。要制定一个规范的制度，并形成按章办事的风气。要以目标为依据，灵活运用各种检查方式。要注意总结，总结所依据的资料要全面、准确、真实，总结的成绩和问题要符合实际工作情况等。只有这样，才有可能凝聚全校教职工的力量，带领学校朝向一定目标不断前行，做出业绩。
14.李校长的“无为而治”