17.校长的越级指挥 18.教导主任谁来当
19.对语文组组长的惩罚 20.校长的用人艺术
10.学校的大小事务都由校长说了算吗 案例
李校长今年35岁，当过班主任、年级组长，还做过三年的教导主任。半年前在一次调整领导班子时，他被任命为校长，主持一所有24个教学班的初中的工作。
李校长是一个很有特点的年轻校长，平时对自己要求严格，能够以身作则。他有强烈的事业心和积极向上的进取精神，一心一意想把学校搞好。他精力充沛，能力强，做教师时，是地区有名的品牌教师，在教育教学上有自己的一套。上任以来，他保持了自己一贯的工作作风，兢兢业业，雷厉风行，真抓实干，希望经过自己的努力，使学校在短时间内有较大的变化。
一次，李校长检查教师备课笔记时，发现有些教师写得比较简略，反映不出课堂教学的安排和各教学环节的有机联系。他马上找到有关教师，指出问题，提出改进意见。并召开教学工作会议，明确提出备课的统一要求和备课笔记的写法。教师们没有说什么，因为李校长虽然只有35岁，但已经是高级教师，还当过市级先进，教学是内行。可这一决定却让主管教学的副校长很尴尬，因为他曾经在一次教研组长会议上讲过，对不同教师的备课笔记可以有不同的要求：青年教师尽可能写得详细一些，老教师可以写得简略一些。他要求教师把主要精力放在钻研教材教法、努力提高课堂教学质量上。因此，有的教师备课笔记写得比较简略。
还有一次，李校长到市里开了三天会，回校后看到总务主任正在指挥工人建自行车棚(这件事是由校务会议决定的)。李校长认为地点选择不好，应放在操场边的围墙附近。总务主任却认为，放在操场围墙边离办公楼太远，不利于教师上下班存取自行车。可是李校长还是坚持让总务主任把自行车棚地址改了。总务主任很不高兴，认为这纯属自己的管辖范围，校长不应该过分干涉。
期中考试前，几位教师向李校长反映，学校活动安排太多，牵扯了学生和教师过多精力，影响了教学。李校长认为反映得有道理，就建议政教处把一些活动推迟到期中考试以后。政教主任说：“工作计划是开学时制订的，再说教育教学同样重要。”李校长便说：“先把活动往后推，具体如何安排我们开会商量。”政教主任只好按校长的意思办。
一学期下来，学校领导班子其他几位成员的工作主动性明显下降，该自己做主的事也不再做主了，什么问题都来请示校长。教职工们看到其他领导都不管事，有什么问题就直接找到校长反映解决。结果弄得李校长手忙脚乱，焦头烂额。李校长也感到什么地方出了问题，陷入了沉思??
思考题
1.校长拥有学校的最终决策权，但这是不是说什么都必须由校长说了算呢?
2.分析李校长工作中的失误之处，并陈述你的理由。 3.如果你是李校长，你如何扭转目前的被动局面?
案例分析
案例中的李校长有很多优点：对自己要求严格，能够以身作则；有强烈的事业心和积极向上的进取精神，一心一意想把学校搞好；精力充沛，能力强；兢兢业业，雷厉风行，真抓实干。应该说，李校长是一位懂教育、敬业的校长。但是其管理知识和能力却严重不足，造成管理失误。
管理者们常常会面对一些问题，有些是自己发现的，有些是下级提交的，有些是上级交办的。但面对问题是一回事，要不要你自己来决策并处理又是另一回事。正确的人作错误的决策会导致决策失效，错误的人作正确的决策，同样会降低决策的效果，甚至也会导致决策失败。这里涉及的是决策极限，即该由谁作出决策的问题。
任何一个组织都会对权限进行划分，不同层次、不同部门的管理者有不同的权力范围。这就决定了不同管理者的不同决策范围和处理问题的权限。对本不该自己负责的问题作决策，超越自己的权限作决策，会破坏组织的运行秩序，影响甚至伤害他人的情绪；而对本该自己负责的问题，不去行使权力进行决策或采取推脱的战术，属于放弃责任，同样会给组织带来危害。如果把决策过程区分为方案设计和拍板定案两个环节，那么最能够体现决策权的是拍板定案环节。作为组织一定层面负责人的管理者，遇到问题不能坐视不理，但一定要清楚自己在各种决策中的地位。该自己决策的一定要拿主意，不该自己决策的，可以提建议，通常不要随便替别人拍板。
按照决策权分散的程度，我们可以把决策分为个人决策、参与决策、委员会集体决策和民主决策。从决策的过程来看，个人决策是集方案设计和拍板于某人一身。任何组织都会对工作和责任进行分配，并落实到具体人员。
所以日常工作中遇到的问题，大多属于个人决策的范围。与参与决策、委员会集体决策和民主决策相比，个人决策应答问题的速度更快，时间上也更节省。参与决策只在方案设计环节实施分权。各级各类组织会作出规定，某些问题的决策需要事先征求群众的意见和建议，然后根据这些意见和建议，由某个人或某几个人拍板定案。参与的目的是尊重群众的参与权。参与能够提高群众对决策的接受程度和承诺水平，有利于决策的实施。
组织中有些问题的决策权是属于委员会的，而不是属于哪一个人的。在对这类问题进行决策时，通常要采取讨论、协商的方式。委员会中每个人的决策权都是平等的，尊重每个人的权力是确保决策有效的重要因素。要尽量通过协商达成共识，如果不能达成一致意见，应该尊重多数人的意见。当然，与个人决策相比，委员会集体决策有利于提高决策的质量，使选出的方案更合理。
比委员会制度更广泛分布权力的决策是民主决策。在这类决策中，每人每组织成员享有平等的决策权。各级各类组织都会作出规定，某些问题的决策，需要通过民主的方式进行，如职工福利、医疗保险等。这些问题通常与每个组织成员的切身利益直接相关，群众普遍接受对决策的效果影响极大，所以尊重每个组织成员的民主权利尤为重要。在对这些问题进行决策
时，要广泛征求群众意见，追求普遍满意。必要时进行民主投票，按少数服从多数的原则进行决策。
对于学校的很多事务，校长拥有最终裁决权。但是从管理学的责权对等原则出发，权力在谁的手里，责任和义务就在谁的手里。由于一个人的精力、知识、能力有限，所以校长必然会把大量的责任和事情交给下属去承担和办理，因此把相应的权力也交给下属。为了不打乱下属的工作节奏和部署，上级不要轻易替下属作决定或者改变下属的决定。
这并不是说决策的权限神圣不可侵犯，组织中的每个人、每个部门都独守一隅，互不往来。实际上，在某些情况下，可以适当超越决策的权限：
(1)当他人的个人决策可能对你的工作有重要影响时，你可以通过提供建议方案的方式适当影响他人的个人决策，但是不能强加于人。高层管理者尤其要注意这一点，因为他们的位置决定他们的越权较少受到抵制。
(2)当自己的个人决策在执行中需要他人配合和承诺时，应该尽量吸收当事人参与决策，听取他们的意见和建议，在可能的条件下，照顾当事人的利益和要求。
(3)发生紧急事件时，如工厂失火、突发重大伤亡事故，如果具体负责人不在现场，或者出于稳妥、保险的考虑，由现场职位最高的管理者或者组织的高层管理者进行决策并组织实施。对于紧急事件发生时在现场，应该出面而没有出面解决危机的负责人，要追究领导责任。
(4)对一个无政府状态严重的组织进行治理的初期，高层管理者出于树立权威的考虑，可以对本该由参与决策甚至民主决策解决的问题，实行个人决策。
前两种情形，对于决策权限的超越，只是发生在决策的方案设计环节，在拍板定案环节依然维护原先的决策权限。也就是说，只是决策的参与权有所变化，而决策的根本权限并没有发生改变。后两种情形，决策的权限则发生了根本的变化。由此可见，在实际工作中是否可以超越决策的权限，超越到什么程度，需要具体情况具体分析。
这样看来，李校长的错误在于没有严格按照学校的分工来行使权力，结果下属无所适从，不得不事事请示，使得他疲于应付。要改变这种状况，李校长必须控制自己越权的冲动，鼓励和支持下属在自己的权限内作出决策。如果必须越权，也要注意越权的时机和程度。
11.校长经常插手教学32作合适吗 案例
某校张校长刚刚上任，经过一段时间对学校情况的考察和摸索，他决定从教学工作着手开展校长工作。张校长认为，一个不懂教学的校长是不可能树立威信的。自己过去在学校工作多年，熟悉教育教学工作，也有较多的教学管理经验，所以他很希望在教学管理方面显示自己的管理能力。
李副校长是该校主管教学的副校长，对教学业务不仅非常熟悉，而且很有研究，再加上多年
做教务主任的经验，教学管理能力非常强。这样，在实际工作中，张校长经常插手教学工作。有时为了推行自己的主张而否定李副校长的正确主张，有时甚至把李副校长的一些成功经验说成自己的。
思考题
1.你认为张校长对校长的职责和权威的理解是否正确?为什么?
2.请结合校长自我管理的相关理论，探讨校长该如何履行职责，树立校长威信。 3.如果你是李副校长，在这种情况下，要如何做好教学副校长的工作? 案例分析
作为校长，必须在师生中享有威信，才能／顷利地开展工作。作为校长，对于什么是威信，校长素质中哪些因素同威信关系最密切，怎样建立和巩固自己的威信等问题应有正确的认识。在案例中，张校长为了树立自己的威信，显示自己的管理能力，采取主抓教学的工作思路和方法。我们可以运用校长自我管理的相关理论对此进行分析。
首先，我们需要认识校长的地位。校长在学校的地位极为重要：他受国家的委托，对外代表学校，对内负责领导全校的教育、教学和行政管理工作。他既要对国家负责，又要对学生负责，要领导全体教职工担负起培养、教育青少年一代的重任。校长对学校影响的大小，取决于学校内部的领导体制。我国中小学实行校长负责制后，校长就是学校中举足轻重的人物，校长的工作对学校的发展起着关键作用。
该案例我们要讨论的核心问题是校长应该如何开展工作，以及校长应具备什么样的权威观。首先，我们需要了解校长的工作职责。校长应该做些什么工作，这是校长从就职第一天起就应该明确的。校长的工作不仅与工作态度、工作作风有关，也与工作职责密切相关。校长在学校管理方面的主要职责就是全面主持学校工作，包括领导和组织德育工作，教学工作，体育、卫生、美育、劳动教育工作，课外教育活动，以及总务工作等。教学工作是校长主持的重要工作之一。
其次，校长应该明确，校长的威信不是自封的，而是在日常工作中尽职尽责，逐步建立起来的，并且要从多方面加以修炼。校长树立威信时还必须明确，要树立领导集体的威信，不能只树立校长个人的威信。学校领导工作做得好，不只是校长一个人的作用，还有副校长、党支部书记、教导主任、总务主任等人的作用。从理论上来讲，作为学校最高领导者的校长，应该注意建立健全各项工作规范，形成稳定的教育教学秩序，应授权或分权，将常规事务交给他人处理，自己则把主要精力放在学校的大事和非常规事务上。
在案例中，张校长从教学工作人手开展学校工作。以某项工作为突破口借以推动全局工作这样一种工作思路是可取的，但是从哪里着手开展工作不能以校长的喜好与经验为标准，而应立足于学校管理的实际，从学校的根本问题出发来寻找工作的突破口。案例中，张校长只重视树立自己的个人威信，而忽视了学校领导集体的威信，忽视了学校领导工作的集体性。这种做法是不可取的。
我们还可以从校长的素质和权力方面对案例进行分析。一个学校的管理水平如何，主要取决
于这个学校领导人员的水平和管理队伍的质量。这就涉及校长的素质问题。校长的素质是校长任职条件的基础，根据我国学校常规管理的实际，合格校长的基本素质包括思想素质、心理素质、知识素质、能力素质、身体素质等。这里特别强调能力素质，业务能力是能力素质的重要方面。学校以教学为主，教学是学校的中心工作。了解学校教育教学工作的特点，具有指导、培养教师和管理学生的实际能力，具备管理教育教学工作的能力，是校长管理学校的基本功。
另外，校长这样一种职位赋予校长一定的职位权。校长作为学校的最高管理者应该学会授权，把与教学有关的权力授予教学副校长，使其发挥自己的主观能动性，进行创造性的劳动。作为校长，要从一些烦琐小事中解脱出来，更多致力于学校改革，建立健全各种规范，把主要精力放在开拓创新上。因此，在案例中，校长抓教学工作，使学校工作的重心围绕在教学工作上。虽然他在教学方面有比较丰富的经验，但是也不能事必躬亲，把精力全部放在教学上。这就需要校长能够统筹全局，学会授权，把教学工作的权力授予教学副校长。这样既能调动教学副校长的积极性，又能使学校领导者集思广益，作出更合理的决策。
真正的领导者不一定自己的能力要比其他人强多少，重要的是善于出思路，会用人，这更有利于树立自己的威信。学校领导的过程就是一种用人的艺术创造过程。如何实施领导行为?在领导过程中既实现组织臼标又最大化地实现组织成员的个人目标，是学校领导树立权威，做好学校管理工作的关键。
从案例中我们可以看到，张校长在学校管理工作中特别注重个人能力的体现和自我价值的实现，没有把自己放在校长的职权地位上，才出现了校长和教学副校长工作的冲突。张校长应该明白学校的管理绝不是校长一个人的事，而是学校全体领导者齐抓共管的事。学校领导者之间并无实质性的工作冲突，而是各管其事，各司其职，共同协作，服务于学校管理的全局。
校长处于学校管理的顶层，不仅要关心学校的常规管理工作，更多的是要处理事关学校发展全局的重大工作。因而学校的常规管理主要依赖于学校的管理集体。从这个意义上说，校长应该明确，其他管理者承担了学校常规管理的主要任务，是主力军。学校领导集体应该是学校组织的核心，校长则是这个集体的带头人，应当充分发挥自己的地位作用，并善于发挥集体的作用。只有发动学校领导集体的力量，才能真正把学校管理抓好抓实，校长的权威也正是在学校的集体领导中得以建立和巩固的。因此，张校长可以对学校的教育教学工作全面负责，但也应该给予教学副校长充分的权力和信任，从而建立一个强有力的领导班子。
学校工作千头万绪，任何人都难以独立胜任，校长也不例外。校长应该通过领导集体分工合作，集体研究，集思广益，保证决策的科学性和学校工作目标的实现，以完成学校的管理任务。
通过案例我们可以看到，校长的权威是由多种因素构成的，不可能从诸多因素中找出一条就能建立起权威。校长要树立权威，不能只树校长个人的威信，还要树领导集体的权威。没有领导集体的权威也就不可能有校长的权威。
12.新任校长改革校纪校规引发的困惑 案例