案例
李校长是一所重点中学的校长、市教育学会的理事长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不是每天都在学校，但学校工作井然有序。在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。在交流中，教师、学生向他提出了许多具体要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，希望学校采取一些措施予以解决；会计谈到学校基础设施建设中存在一些矛盾，请求仲裁。对于这些要求，李校长一般都会说：“我知道了。这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我跟总务主任说一下，让他解决。”
一次在教职工大会上，李校长念了一张给他的条子： “你是校长，为什么遇到问题不表态?是权不在手，还是处理不了?”念完条子，李校长首先感谢了写条子的老师对他的关心，然后明确表示： “我是有职有权的，学校里重大事情的决定，都是由我主持做出的。这就是权嘛!至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”对李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员就把一些自己能处理的事也搁了下来。
面对这些情况，李校长除了在领导班子中统一认识外，又通过各种方式对教职工谈了他的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥其才干，而且会养成一些同志的依赖性。
李校长的看法得到领导成员的赞同，但有的教职工还是向他提出问题：“这样说，校长不是‘无为而治’ 了吗?”他回答说：“校长应该管他所应管的，而不管他所不应管的。样样抓在自己手中，看似权力大，实质上是放掉了大权。不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正地失权。”(颜华)
思考题
1.如果你是李校长，你会采取何种管理方式?说出你的理由。
2.如果你是李校长，你如何界定在哪些事情上有所为，在哪些事情上有所不为?
3.如果你是李校长，你在与基层教师、学生沟通时，面对他们提出的具体问题，你会采取何种措施，使问题迅速解决，使教师、学生感觉到你的力量? 4.你认为李校长的这种管理方式，在实践中会出现哪些问题?
5.如果你赞成李校长的管理方式，你认为他应该怎样和教师进一步沟通?
6.李校长对小事不为，但他仍然对学校的事情负最终的责任。请你对李校长提出一些建议，克服分权中遇到的问题。
7.谈谈你对校长角色的认识。在新的形势下，校长的角色发生了哪些转变?
案例分析
学校是科层组织，根据组织设计的分工原则，员工各司其职。员工做事必须有一定的权力保证，保证权责的统一，顺利完成组织任务。校长在组织中扮演自己特定的角色，处于统筹全局的地位，不可能事事亲为。
管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，我们称这样的领导为集权式领导。与此相反，如果低层人员提供较多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织分权化的程度就高，这样的领导方式为分权式领导。
集权式领导和分权式领导各有优缺点，各有不同的适用情境。
集权式领导有利于命令的统一，其决策的效率高，不足是管理者易陷入日常琐事而忽略学校战略性的发展，不利于下属的发展，不利于激发下属工作的积极性，容易使决策片面化等。这种领导方式适用于下属不具备作出决策的能力和经验，下属不愿介入决策，决策的影响大，组织正面临危机或紧急情况等。
分权式领导有利于决策的科学化，有利于员工对组织作出承诺，提高员工对组织的忠诚度，有利于提高下属的成熟度，高层领导不会陷入日常的管理中而较多地着眼于学校长远和整体发展等。分权也有其不足——管理者易被架空，从而使组织失去控制以及多头领导等。分权式领导适用于以下几种情况：环境复杂且不确定，下属具有作出决策的能力和经验，下属愿意参与决策，决策的影响相对较小。
案例中的学校处于平稳发展状态中，且李校长担任市教育学会的理事长、区政协委员，采取分权的方式符合学校的实际情形。若学校处于改革时期，学校实力较薄弱或学校内部派系纷争严重时，就需要一个强有力的领导者，这时采取集权的方式更为有效。
现在，中小学实行校长负责制，学校拥有较大的自主权。在这种情况下，学校管理要向专业化方向发展。不同层级的管理者享有不同的权利，承担不同的责任和义务，应具备相应的能力。高层管理者要求概念能力较强，进行组织整体规划和组织愿景的建设；中低层管理者则要求专业技能较强；三者都要有较强的人际关系能力，利于组织成员间的沟通、协调。李校长的管理理念是值得赞同的。即使他没有在外兼职，也应采取分权的管理方式。校长不能事事亲为，否则就会越权，教职员工将会面临尴尬的多头领导。校长的重要角色之一是学校理念的建立和倡导，学校文化的建设。校长要通过言传身教使教师明白学校对他们的期望——什么样的行为是值得赞赏的，什么样的行为是与组织格格不入的，建立共同的愿景，将组织成员的目标与组织的目标结合起来。校长是积极理念的倡导者，要树立全体员工的组织价值观，使其认识到建立在组织价值理念基础上的行为会得到组织的赞赏。
但是必须明确，校长可以下放权力，而责任不能下放。校长可以不管某些事情的具体实施过程，但必须过问。有些事情不亲自实施，但要求相关部门给予反馈，以了解事情的进展状况，使员工感受到校长的关注。案例中的李校长经常到教师中间体察民情，但是遇到不是自己具体负责的事情时，便要求教师们向相关负责人反映解决，这就给教师们造成校长无权、不负责任的印象。造成这一印象的原因可能是：普通教师不了解学校的组织原则，不了解校长的领导风格。为此，校长应该与教师以及管理团队进行必要的沟通。
15.两所中学的“内部管理体制改革”会议案例 案例
A中学年级组长、教研室主任会议下午四点开始。开会前一分钟，还有两个座位空着。该校张校长说：“现在开会了，大家都很忙，这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行学校内部管理体制改革的试点，我建议我们学校争取这个试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”这时门开了，迟到者小心翼翼地进来，关上门，坐到空位上。校长看了他一眼，继续说：“对于我所拟订的改革试点计划，以及对你们年级和教研室的要求，大家有什么想法和建议?”会议如此继续下去。
B中学年级组长、教研室主任会议也定于下午四点召开，开会前五分钟，该校王校长已在会议室与各教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”四点零八分，王校长建议会议开始，让大家随便坐。王校长说：“通过今天的会议，我想了解各位对教委关于学校内部管理体制改革试点计划的看法。我们学校是否要争取试点?大家有什么意见?”大多数与会者都发表了意见，大家都同意学校试点，并提了试点改革的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了，我与家长谈话，多用了一些时间。”“没关系，倒杯茶，拉把椅子来坐，我告诉你刚才谈了些什么。”王校长说道。宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题——“我们如何拟订改革试点计划”。（庞惠敏） 思考题
1.如果你是校长，针对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划，将怎样组织召开年级组长、教研室主任会议?
2.请运用教育管理学的相关理论，对两所中学校长的领导方式和领导风格进行分析。 3.请运用决策理论，对校长如何主持好决策性会议、如何实现决策科学化进行分析。
案例分析
会议是学校领导组织讨论、进行决策的重要形式，也是校长开展学校工作的一个重要方法。如何使会议议题集中、时间安排合理、会议效果显著，校长作为主持者起着至关重要的作用。如何组织一个决策讨论会议，不仅涉及会议组织的艺术，还对校长的领导能力、方式、风格和决策方式有较高要求。
学校领导在决策之前应充分认识到开讨论会的重要性，在主持讨论会的过程中可以通过发动头脑风暴的方式，充分听取各方建议，为实现决策的科学化奠定基础。在学校工作的实践中，校长要想成功主持决策讨论会，并取得预期效果，应遵循以下几个原则：要给予与会者充裕的思考时间；明确讨论会的时间、地点、与会人员；如果需要集思广益，要注意激发与会者发言的积极性，主持者最好不要先发表自己的见解；在讨论会上尽量避免让小事占据大时间；善于归纳总结。
早期的领导行为理论探索了三种领导维度——独裁型风格、民主型风格和放任型风格。独裁
型风格的领导者倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制成员参与；民主型风格的领导者倾向于在决策时实施授权管理，鼓励成员参与有关工作方法和工作目标的决策；放任型风格的领导者给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。研究表明，民主型风格更有利于工作，相比专制型领导者，在民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度。
在此我们要讨论的核心问题是比较两所中学校长组织的决策讨论会，对校长如何主持讨论会、如何实现决策科学化进行分析。可以根据以上主持决策讨论会应遵循的几个原则，结合学校领导理论比较分析两所中学校长领导方式和领导风格的不同。
A校校长倾向于专断型、独裁型的领导方式，B校校长倾向于民主型的领导方式。具体表现在：首先，与下属的关系不同。B校校长更重视与教职I的关系，是以人为中心的人际关系型领导，重视每一位教职工的建议，主动引导教职工更多地参与到决策的过程中，激发下属的积极性。二者面对迟到者的态度以及会前的行为不同。A校校长会前没有与教职工进行交流，会议准时开始并直接进入主题，对迟到者采取冷处理。B校校长在会议前与各教研室主任交谈，并稍微推迟会议时间等待迟到者，对迟到者采取关心与宽容的态度，并使他马上融人会议的讨论中。
其次，决策的方式不同。A校校长倾向于命令型风格，而B校校长倾向于行为型风格。命令型风格的领导者思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速。这通常是由于只考虑少量信息和评估少数方案的缘故。行为型风格的领导者同其他人相处得很好，他们愿意接受来自下属的建议，通过会议的方式进行沟通。A校校长虽然也采取会议决策的方式，但会议之前自己已经决定争取试点机会并拟订试点计划。决策已经由校长作出，下级无权参与，仅仅是讨论校长拟订的试点计划。而B校校长则组织下属讨论，集体决定是否要争取试点，并提出建议，共同讨论制订试点改革的计划方案。
再次，从组织决策讨论会议的艺术来看，两校校长的风格也有很大不同。B校校长更善于组织决策讨论会，并使之起到作用，达到组织会议的效果。具体表现在：开决策讨论会的一个关键原则就是主持者不能首先发表自己的见解。主持者率先发表自己的见解很容易为讨论定出基调，形成框框，使整个讨论会受到影响，限制与会者思维的发挥。A校校长在讨论会开始就提出了自己的见解，并要求大家根据自己拟订的方案进行讨论，实际上已经作出了决策。这样进行讨论很可能会出现冷场，导致教职工产生不满情绪或发出一片赞同声。与会者不发表任何意见，使得会议不能取得理想的效果。而B校校长很重视下属的意见，有效把握会议的议题和进度，善于引导与会者围绕主题充分发表意见，讨论的过程既是发扬民主的过程，又是统一思想的过程；善于总结归纳，按照议题逐项进行，形成二致性的意见。这也是校长讲究和发挥领导艺术的结果。
对两所中学校长组织的讨论会进行比较分析后，我们可以讨论校长如何通过会议来实现决策的科学化。领导的几种不同的方式和决策的不同风格虽然具有明显的差别，但大多数校长通常都具有一种以上的决策风格。校长面对不同的情况可能采取不同的领导风格，要根据具体情况来选择适宜的领导方式和处理方式。因此，不能笼统判断A校校长和B校校长组织学校会议、开展学校工作谁好谁坏。不同的领导者面对不同的学校环境、工作和任务的重要程度表现出不同的领导风格，要用一种权变的眼光来看待问题。但领导的方式和艺术也直接影响着领导的有效性，所以校长也应十分注意领导艺术的运用。一个成熟的领导者能自然、贴
切地将有效的方式融于自己的各项工作中。
那么校长如何实现学校决策的科学化呢?校长管理学校时存在各种各样的决策——个人决策、群体决策、民主决策和参与决策。校长采取哪一种决策方式，要根据问题的性质来选择。问题的重要性是校长决定如何对待问题，在组织的哪个层面上处理问题的重要依据。无论采取哪种决策方式，按照一定的逻辑方式进行有助于校长实现决策的科学化。这个决策逻辑一般包括以下几个步骤：识别问题、确定决策标准、拟订方案、分析方案、选择方案和跟踪决策的执行。会议是校长实现群体决策、民主决策和参与决策的一种有效方式。因此，校长在组织决策性讨论会时，必须充分注意以下四点：首先，在会议之前要作好充分的准备，必要的时候作好调查研究，征询各方面的意见，并做好会前的文案工作；其次，校长作为会议的主持者，要能把握住会议的气氛；再次，校长要积极引导与会者紧紧围绕会议主题充分发表意见；最后，能否对会议作出总结、归纳并最终形成决议，校长起着至关重要的作用。
16.正副主任之间的矛盾 案例
某年开学第一天，各班级去总务处领书，但总务处却空无一人。原来总务处主任和副主任上午为了到底总务工作由谁说了算而吵架，结果各自负气不干了。老总务主任认为自己是正主任，总务工作应该由他负责分配。副总务主任是校长刚提拔的中年人，充满热情，又由校长直接调配，大至教学器材小至粉笔、拖把、垃圾桶等全由他经手采购，分配发放，正主任被闲置一边。今天发书需要人手，全处室人员都到位。但老总务主任受不了副主任的使唤，一怒之下声言不干了，甩手而去。结果全校各班的书本都未能如期发放。
思考题
1.组织中正副职之间的关系应该是什么样的? 2.总务处正职和副职矛盾的根源在哪里?
3.如果你是校长，你如何解决总务处正副职之间的矛盾? 案例分析
学校是由一个领导集体共同管理的。校长统筹学校的总体事务，各职能部门分管各自管辖范围内的事务。一个大的学校领导集体下又有若干小的领导集体。小领导集体的和谐影响着整个学校的和谐。在案例中，总务处正职和副职的矛盾导致了全校各班的书本未能如期发放，影响了学校的正常教学。如何建设团结的领导集体，不仅涉及正职和副职间的角色分配问题，也涉及学校如何选贤任能的问题。
角色是处于一定社会地位的个体，依据社会客观期望，借助自己的主观能力适应社会环境所表现出的行为模式。这种行为模式一方面取决于个体所处的社会地位，另一方面又受个体主观能力等心理特征的影响。组织中的人在群体中主要以工作角色的形式存在，团队有效率的条件之一是团队成员理解自己的工作及该工作在整个组织目标中的地位，明白并接受各自的角色，明白角色的权利、义务和责任。正职和副职在组织中承担着不同的权利、责任和义务。副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面工作落实的领导