企业发展目标 员工实际情况 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训/考核 业绩与目标的差距 调配/解聘 奖惩依据 图2-1绩效考核体系图
2.2绩效考核的目的
绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。
2.2.1 组织层面
1)将公司战略与员工行为紧密联系。
2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有益的企业文化的形成。
3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者，企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。
4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息，如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。
6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。
2.2.2 个人层面
1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。
2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。
3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业
对他的期望。
4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。
5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意感。
2.3 绩效考核的指标及标准
绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。
2.3.1 绩效考核的指标
绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限公司绩效考核设计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状态。
态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。
业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的SMART原则
S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的。
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
2.3.2 绩效考核的标准
绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
1)标准的分类
考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。
①按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
②按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。 ③按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准
④按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要
有行为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 ⑤按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征
绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅显易懂，而且是能够度量的。
2.3.3 绩效考核的方法
绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法
分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法
强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法
量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。
（2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。
（3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效度。
量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法
关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例，供
作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法
行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。
以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优点和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设计出合理的绩效考核方法体系。
3绩效管理
3. 1绩效管理的定义
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩效管理的概念中，包括以下几个重点:
3.1.1 系统性
绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图3-1所示，绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。
组织目标分解工作单元职责绩效计划活动 ：主管与员工一道确定绩效目标 、发展目标和行动计划时间 ：新绩效期间开始绩效反馈活动 ：主管与员工讨论评估结果时间 ：绩效期间结束后绩效管理大循环绩效辅导活动 ：观察 、纪录 、总结 ；反馈 ；双方沟通 ，提供建议 、知道时间 ：整个绩效期间绩效考核活动 ：评估员工绩效时间 ：绩效期间结束时考核结果使用员工发展计划 ；培训 ；工资薪酬调整 ；福利奖金 ；人事安排等等
图3-1绩效管理系统流程图
3.1.2 目标性
目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地
通过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3.1.3 强调沟通