沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者和管理素质。
3.2 绩效管理的意义
随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样起着重要作用。
3.2.1绩效管理对组织战略的意义
1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见图3-2
组织使命组织的发展战略奖金 、人员 、技术 、信息支持组织的目标组织绩效业务单元的目标团队绩效每个职位的责任个人绩效
图3-2组织目标与绩效管理
2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的
重要手段
3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为:
3.2 2.1与工作分析的关系
绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
3.2 2.2与薪酬体系的关系
越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的3P理论，就是以职位价值、绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3.2 2.3与人员甄选的关系
在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。
3.2 2.4与培训开发和人力资源规划的关系
绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
企业愿景与战略目标工作分析目标管理职位轮廓绩效指标的形成人力资源规划绩效管理职位评价人才招聘与选拔薪酬体系培训与开发
图3-3绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位
3.3绩效管理的方法
每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常用的绩效管理方法予以简单介绍。
3.3.1 目标管理法
目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ①绩效目标的设定
绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
②制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。
③将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较
目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标的设置。
绩效目标的设定确定目标达成的时间框架实际绩效水平和绩效目标的比较设定新的绩效目标???明确组织战略 ，自上至下逐级分解组织目标上下级共同确定各层次绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识???确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标完成时间进行沟通确认???发现异常绩效水平并分析原因上下级就绩效改进达成共识上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识???根据组织战略及考核结果调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就任何测量达成共识
图3-4目标管理法的实施程序
2)目标管理法的优势
目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下：
①目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
②目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系；
③目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目标管理较为公平。
⑤目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足
目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在:
①目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量化目标很困难。
②目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ③缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。
④目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。
3.3.2 关键绩效指标法
企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合
一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
①将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
②保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ①根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
②各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
③各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④设定考核标准
当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题:“客户期望被考核者做到什么程度?” ⑤对关键绩效指标进行审核
在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作性、是否可以提供反馈及修正信息。
3.3.2.3关键绩效指标与工作目标的关系
关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ①共同点
关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 ②不同点
KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工