小记 出勤率 服从性 能力态度应激性 指标40% 总分 被考核人确认签名 0.5 0.2 0.3 小记 考核等级 日期 备注：1、关键职责指标、能力态度指标的系数之和均为10，具体指标的系数分配根据指标的重要程度确定：2、得分=[自评得分*20%+部门经理评分*80%]*系数；3、总分=∑（各指标小记得分*指标权重）。
5.5.4绩效考核结果的应用
5.5.4.1.绩效考核等级的评定 在绩效考核结果的应用中，我们把员工的考核成绩按成绩区段分为5等，对于得分为A和E的员工，部门经理要说明绩效优秀和不合格的具体事实及原因。
表3-15 员工考核等级确定
等级 得分 A 90分以上 B 80-89分 C 60-79分 D 50-59分 E 50分以下
5.5.4.2.绩效考核结果的应用 1)绩效奖金的分配
按部门考核得分确定的部门实得绩效奖金总额，部门的绩效奖金按员工的考核得分进行二次分配。
2)优秀员工评选 在年度末，公司会根据考核成绩评选出优秀员工，标准为在本年度内考核成绩为3个或3个以上A的员工。
对于考核结果在年度内连续四次均为A的员工，给予次年工资向上浮动一级，且给予3天年休假奖励;对于考核结果3连续次为A的员工，且无DE成绩的，给予2天年休假奖励。 3)建立个人绩效档案，对于不同考核结果的员工进行分层级管理
由人力资源部建立各员工的绩效档案，对每次考核内容、考核成绩、在考核中的突出优势与不足、后续管理中应注意的关键点，员工的培养计划等进行记录，为员工管理、职业生涯规划奠定基础。
对于绩效优秀的员工，将增加其管理角色的培训与锻炼，.作为公司的后备管理人才予以培养。
对于绩效考核结果一次为E或两次以上为D的员工，设置半年的考核期，考核期后考核仍不合格的，将其工资下降一级，公司保留与其续签劳动合同的权利。 对于绩效进步较快的员工设立成长奖，并分析绩效进步的原因。
4)培训
由人力资源部对员工在绩效考核中表现出的个性或共性问题设计与开展有针对性的培训，提高员工的能力素质、业绩水平或改变其态度行为，以符合组织期望。
5. 6绩效反馈
得出绩效考核结果并不意味着绩效考核工作的结束。只作考核而不将考核结果反馈给被考核的下级，绩效考核便失去了它最重要的激励、奖惩与培训的功能。在 东风汽车有限公司，我们要求部门经理将员工的考核结果反馈给被考核员工，使员工了解组织对其工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。同时，部门经理和员工还要针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施，进行绩效改进。
5.6.1.绩效反馈的目的
绩效反馈的最主要目的在于对员工的绩效表现达成双方一致的看法，使员工客观地认识到自己的成就和缺点，并针对员工的不足和有待改进的方面制定具体的绩效改进计划，双方进而协商下一绩效考核周期的目标与绩效标准。
5.6.2.绩效反馈的原则
在进行绩效反馈时，部门经理应做到有理有据，真诚具体。 有理有据是部门经理在绩效反馈准备阶段的指导原则。有理，是指部门经理指导思想要正确，不应该凭个人的好恶，而是要从绩效考核的宗旨和目的出发，以发现问题、解决问题、提升绩效为出发点。有据，是指部门经理应该为自己的每一个观点和结论提供依据。这些理论依据可以是考核初制订的绩效目标、计划、员工的职位说明书、考核表、员工确认的绩效记录等。
真诚具体是指部门经理在进行绩效反馈面谈时的原则，在绩效反馈面谈中，部门经理应做到：
1)具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断；
2)要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。要客观准确地描述员工的行为所带来的后果，使员工自己意识到问题的所在，指责只能僵化与员工之间的关系，对面谈结果无益；
3)从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导；
4)与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。
5.6.3.绩效反馈的程序
1)部门经理根据员工的考核成绩、员工特点，员工会对哪些内容有疑问，哪些内容须向员工作特别的澄清说明，设计初步的绩效反馈面谈计划；
2)将面谈计划表下发给员工，同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备；
3)选择合适的时机、合适的地点进行面谈；
4)就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈；
5)双方在考核表、绩效反馈表中签字、确认。
5.7考核申诉机制
虽然我们在进行绩效考核体系设计时尽量追求制度完善，尽量令员工满意。但是在进行绩效考核过程中，往往会因为各种原因导致员工对绩效考核过程或结果的不满意，出现投诉是必然的。有效的员工投诉处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也是提高绩效考核效果的重要手段。因此，我们设立了正式的绩效考核申诉程序，为员工设置畅通的申诉渠道。这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，将自己的不满上达管理层;同时也可使管理人员积极面对，不回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以进一步的协调统一。 员工如果对本季度的绩效考核工作有重大疑义，或对考核结果不满，可以在接到考核结果正式通知的5个工作日内，向人力资源部提出申诉。人力资源部对申诉的处理程序如下： 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、部门经理或主管副总和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确的认定。
协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否有存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门经理，并监督落实。
6 绩效考核体系的实施
6.1绩效考核相关制度的建立
在绩效考核实施前，由人力资源部制定了系列绩效考核制度，从制度的层面给 东风汽车有限公司的绩效考核与管理提供良好的保障环境。
东风汽车有限公司的绩效考核制度包括如下要素:考核宗旨和目的、考核原则、考核对象范围、考核的组织和领导、考核执行关系、考核周期、考核内容、考核手段和方法、考核程序与步骤流程、考核结果的要求、考核结果运用与反馈、考核注意事项、考核申诉渠道、考核资料保管、考核制度解释权限等。
对员工进行宣讲绩效考核的制度和流程，把绩效考核做成公开、透明、开放的系统，让所有员工都了解、都明白、都参与进来，同时也使考核中出现的问题有了解决的依据。
6.2绩效考核实施前的相关培训
由于 东风汽车有限公司从来没有进行过系统的绩效考核，员工对绩效考核缺乏了解，大多数部门经理没有系统培训过管理方面的知识，对绩效考核的认识不全面，缺乏绩效考核的方法和技巧，对即将实施的绩效考核较为紧张。为消除员工及部门经理对绩效考核的陌生感和恐惧感，在绩效考核实施之前，人力资源部组织了系列关于绩效考核的培训。培训的方式既有集中讲授的培训，也有分组讨论式培训，以及人力资源部与部分部门经理及员工的非正式沟通，其目的在于对绩效考核理念传输，解答员工关心的问题及存在的疑虑，为绩效考核的实施奠定良好的基础。
6.3.绩效考核体系的培训
以 东风汽车有限公司绩效管理制度为蓝本，由人力资源部经理向全体员工(包括部门经理、基层员工)讲解什么是绩效考核，什么是绩效管理，公司的绩效考核体系的设计思想、宗旨目的、方法内容、流程程序，绩效考核对员工、部门经理、公司战略实现等方面的作用，员工与部门经理在绩效考核中的角色定位等，使员工和部门经理对绩效管理有正确的认识，对绩效管理有认同感，同时在小组或部门内部讨论中充分听取员工的意见，以备于绩效考核体系的优化。
由人力资源部经理及外部专家对部门经理及高级管理人员进行培训，培训内容为在整个绩效管理过程中考核者的角色定位及应掌握的技巧方法。通过培训使部门经理掌握如何确定关键绩效指标，如何建立切实可行的考核标准，如何与员工签订绩效合同;如何进行绩效沟通，对不同绩效表现和不同性格的员工的沟通技巧，考核评估方法的介绍，如何避免考核评估中的误差，如何进行绩效反馈，绩效反馈面谈的技巧等。