作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ①有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难。
②使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。
③使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。
④为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。
3.3.3 平衡计分卡
由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业:
财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。
平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握和操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。
4 东风汽车有限公司绩效现状分析
4.1 东风汽车有限公司的企业概况
东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于2003年6月9日设立的合资公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道10号，注册资本167亿元人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有50%的股份，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。
——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到167亿元，超过了国内任何一家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资项目。
——人员最多。合资公司员工数达到70000人，是目前国内汽车行业员工人数最多的合资企业。
——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系列
合作项目。
——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。
东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌，此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。
东风汽车有限公司主要附属公司有：
1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公司）；
2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 3、注册于湖北武汉，持有股份达60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司（股票代码：600006）。
东风汽车有限公司下设的事业部主要有：
1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景
东风汽车有限公司成立的当年（2003年），实现乘用车和商用车销售总共29.8万台，到2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共61万台，圆满实现2003年11月发布的“2的3次方计划”。这期间，共投放了6款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和骊威；与日产柴联合开发了重卡D310系列商用车；并于2006年3月在广州成立了乘用车研发中心，2006年6月在武汉建立了商用车研发中心。
2008年5月，东风汽车有限公司发布了名为“13计划”的2008－2012年中期事业计划。根据该计划，公司的目标是到2012年时，通过发布15款以上新车型，实现年销售汽车100万辆和年销售收入人民币1000亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。
4.1.1 企业所获主要荣誉称号
2007年8月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006最具影响力的中国海外上市公司”称号；2008年8月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为21世纪跨国集团”公司 2008年8月位列《财富》（中文版）“2008中国上市公司100强” 2008年10 月，荣获2008《财资》杂志“3A公司管治大奖
4.1.2 2008年经营业绩
东风集团股份H股发行并上市3年来，东风集团股份总销量从2005年全年的59.48万辆到2007年全年的94.95万辆，2008年全年预计将突破110万辆，平均增长率为22.84%。合并销售收入2005年为417.35亿元，2007年为593.18亿元，2008年上半年为378.96亿元。合并净利润2005年全年为16.01亿元，2007年为37.70亿元，2008年上半年达到24.72亿元。2008年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到17.3%、11.2%。
4.1.3本企业未来规划
由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的角度
对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。
4.2公司的管理现状
如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。
4.2.1.财务盈利方面
(1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。
(3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而对催收回款无积极性。
(4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之后却是负利润。
4.2.2 内部运营方面
(1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。
(2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的损失。
(3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。
(4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策的速度和质量。
(5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。
4. 3东风汽车有限公司的绩效管理现状
1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学
2000年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来
具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。
2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能
在东风汽车有限公司工艺研究所实行EVA绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。
4.3.1 员工层面
1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。
2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性。因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率低。
4.3.2 部门经理层面
1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快，难以准确把握总经理的真实意图。
2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门内部和部门间业务的协调。
4.3.3 部门层面
1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在2.1中提到的员工甲，在考核成绩为0的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这个问题时，领导之间又互相推诿。
鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施
反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由3.1可以看出东风汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，EVA绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么，以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助员工设计职业发展道路。
4.3.4公司层面
1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。
2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员工预留出40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外，员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚，因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励，致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其应有的强化作用。
3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。
4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来，员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。
东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。
5 绩效考核体系的设计
东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。
公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总经理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计