一个渠道系统的战略功能。这样，我们的战略就拥有了坚强的落脚点，分别是产品驱动力（当然，产品驱动含有产品价格驱动，这里没有采取单列的形成出现，但暗含在产品动力系统中）、渠道驱动力（样板酒店与样板KA/KB等构成的渠道动力）、品牌驱动力（蕴含有品牌的定位，品牌传播以及品牌战略构建），这三者之间互为关联，互为支持，构成了盘中盘战略营销的核心骨干，使得盘中盘成为十分丰满的战略营销体系；
第三，对这个系统产生了非常重要的呼应。实际上，盘中盘是一种非常典型的价值链营销体系，这个价值链在我们构建渠道结构过程中会有所体现，但是从现在的综合性动力系统图中我们已经能够看到盘中盘内循环的价值体系，至于外部循环的价值系统，我们在接下来的文章中会有非常全面的阐释。
第四，过去我们的盘中盘是一个单项的盘中盘理论，即盘中盘完全是以渠道驱动为特征的，而新的盘中盘综合图却告诉我们这样一个事实，整个盘中盘理论是应该以目标市场为核心，以战略性营销元素产品，渠道，品牌为金三角，构筑的稳定地市场操作系统。这个改变对于传统的盘中盘理论，绝对是一种革命性变革，三个动力核心构筑的金三角，将使得盘中盘系统真正变成了稳固的战略框架，我们都知道一个平面三角形的稳定性，如果盘中盘能够以现在这样的战略结构出现，在微观市场面上就会变得十分稳固与健康。
第五，盘中盘的系统建设还应该有一个更大的“场”效应，这就是我们说的环境因素，现在我们构建了一个非常微观的营销要素的小环境，实际上，盘中盘还应该有一个非常缜密的企业运营环境与更加宏观的社会价值环境，我们在今后的文章中会为大家做系统阐述。
5、盘中盘战略营销基础----从量变到质变的飞跃
现在我们可以来回答为什么盘中盘是一种战略性营销系统的问题。首先我们要回答的是“什么是战略性市场营销”？
这个概念对于很多中国企业家来说可能还比较陌生，它在中国还没有得到足够的重视和系统的实施。战略性市场营销是指企业在现代市场营销观念的指导下，为实现其经营目标，在一定时期内对市场营销发展的总体设想和规划，它指明了企业的长远发展方向。对一个企业来说，没有营销战略，犹如一只无舵的航船，茫然而没有方向。
战略性营销一般有以下3个特点：
全局性：企业的战略是一个整体的系统工程，系统有层次之分，彼此紧密配合，成为一个有机的整体。
适应性：外部环境是企业战略的出发点，环境发生重大变化时，战略应不失时机的加以调整。
风险性：由于环境的不确定性，使企业的战略带有风险，但威胁和机会是可以相互转化的。
今天，战略营销的主要目标是帮助一个公司选择和组织它的业务，使公司健康发展，即使是在它的特定领域或产品线上发生了不可预见的事件，也能及时地作出反应。古人说：“运筹帷幄，决胜千里。”企业怎样赢得市场，战略工作的执行必不可少。一个成功的公司的高绩效的业务应该知道怎么样适应不断变化的市场环境并能作出反应，它们熟识市场导向的战略计划的艺术，并有执行与控制和完成战略计划的能力。
首先，盘中盘作为一种区域区域市场领先策略，一旦在大量的区域市场实现量变就必然会带来整个营销系统质的变化，因此，盘中盘从表面上看是一种单店突破的策略，从从骨子里看，盘中盘绝对是一种非常有威胁力的全局性营销战略。特别是经过改造后的盘中盘更加具有系统的竞争力，其影响将是十分深远的。 其次，盘中盘是一项因势而起的营销战略手段，因此具有非常普遍的适应性。盘中盘的因势而起反应了盘中盘对环境的敏感性与一贯性有机统一。
盘中盘风险表现为单一的渠道优势很难长期维持，但一旦在盘中盘里注入产品动力与品牌动力，那么风险就会实现巧妙的转换，从而使得风险被降到最低限度，而且，我们对盘中盘与深度分销进行了内涵上的打通，使得盘中盘作为一种战略工具适用性更加强大。
当然，传统的盘中盘依然面临着一个挑战，营销手段的日趋老化，为此，我们的《盘中盘战略营销新思维》中将导入现代营销观念与意识，不仅的架构上重组盘中盘，而且在观念意识上根本性与现代营销相接轨。
二、盘中盘渠道结构模型图
上述我们关于渠道动力模型主要是建立在渠道对市场的驱动力上，而实际上白酒品牌渠道结构依然是我们需要探讨的一个十分专业的问题，金鹃国际的盘中盘结构上提出了价值链构建的利益性盘中盘金字塔结构，在解决盘中盘很多具体的市场问题过程中依然面临着很多难以解释与深度发展的问题。单纯的渠道架构并不能解决渠道系统的问题，我们要多渠道的上下游有一个比较清晰的认识，才可能构建一个比较合理的盘中盘渠道结构模型。
其实，任何一个伟大的企业都是在利益驱动下进行商业运营！如果不能够解决这样一个初级的问题，企业发展肯定不会有正确的方向。盘中盘作为一种资源集约型的营销战略也不例外。构成盘中盘市场的核心价值链有四个，任何一个价值链的断裂都会带来整个系统的紊乱，而其中经销商与终端商作为渠道核心成员，对于制造商与消费者至关重要。
在上述的利益纽带上，我们构建了一个平行的利益平台，为什么要使用平行的利益平台概念？因为盘中盘对于系统资源的依赖比较大，盘中盘对于利益各方的绝对主导力量并不强。如制造商，由于其进入的是具有一定地域特色的即饮市
场终端，不可能像大流通一样采取集中采购的方式来运营市场，酒店终端一般并不会按照大流通渠道的游戏规则去公开，透明地运营区域市场，制造商进入一个陌生市场的壁垒相对比较高；反过来看，餐饮渠道的经销商缺乏对于白酒战略性品牌与宏观营销思维能力，加上其仅仅拥有非常有限的终端资源，在绝对量上很难做到独立操作品牌，渠道经销商只能依靠人脉操控局部市场；相对来说，酒店终端属于比较强势资源，但由于其经营中心不属于快速消费品，而是属于服务领域，行业的巨大差异导致酒店终端很少会在快速消费品领域涉足太深。消费者处于一个比较灵活的角色，但是，消费者单个力量也是很难左右白酒市场的核心格局，并且，消费者在即饮市场消费，受制于消费环境，其主观能动性受到很大影响。这种多方博弈的关系决定了制造商，经销商，终端商，消费者谁都不可能处于绝对强势的主导地位，他们的关系呈现出一种平行的价值链关系。并且，对于各个利益主体来说，我们认为在价值上也是平行的。
在平行利益纽带基础上，渠道本身的结构处于一个比较稳定的组织架构上，根据渠道成员力量对比的强弱我们可以构建一个金字塔型的渠道利益结构模型来诠释盘中盘渠道结构。
金字塔模型主要是针对渠道系统的经销商关系的界定。经销商之间这种关系的形成取决于经销商本身的市场操控能力与硬件基础实力。作为一级（总）代理，应该是资金，推广，人脉，主要酒店等的能力比较强势的角色。他们具有比较均匀的市场控制力。二级代理商区域范围相对比较弱，资金与其它硬件基础比较差一点。三级代理商以此类推。
但是，作为经销商，他们对应的酒店终端却并不一定就一定是比较低端的酒店，哪一个穷人还不是有几个富亲戚！一样道理，即使实力比较差的三级经销商也不能完全排除其可能拥有若干个A/B类酒店，但是从绝对量与相对量上说，三级经销商在A/B类酒店数量肯定不能跟一级代理相比较。这就是商业十分残酷的一面。
盘中盘渠道分布的特点，我们其实很容易发现，金鹃国际在构建盘中盘操作的价值链原则存在的很多漏洞。
首先，对利益主体的界定并不是很清晰。我们必须承认的一个事实是盘中盘每一个层级的经销商在利益获得上的空间与方式上有很大的差异，但作为主导盘中盘的制造商既然选择了金字塔结构的渠道模型，就需要对盘中盘利益方有自己的考量，至少要为利益各方设置可以预期的利润结构，这样才可能从根本上控制市场乱源，使得经销商各归其位；
其次，对于酒店终端的线性对接破坏了市场战略性布局，影响了盘中盘系统的稳定性。我们之所以要建立网格状的终端格局，最主要的因素是创造一个良性的竞争局面，使得经销商在利益控制上各自有自己的目标。
第三，一级（总）代理要从酒店终端单一利润中逐步退出来，转变成为以指导二批，控制市场，管理系统为导向的经营性获利，一级代理商要避免与二批商争夺终端利润。
根据上述原则，我们重构了盘中盘渠道机构，更加立体地体现盘中盘渠道价值链策略思想。通过网格状纵向终端体系与价值链横向驱动系统形成完整的盘中盘架构。