② 稳定战略（防御型战略）
稳定战略就是基本维持现状或仅缓慢增长的战略。 当企业在原有经营领域已经取得一定优势，而企业的外部环境和内部条件都没有发生重大变化，往往采取这种战略，以巩固已有成果。
具体有以下3种：
? 无变化战略：即按照原定的战略、策略进行经营，不作重大调整； ? 利润战略：一般当产品进入成熟期后，力图在短期内获得更多的利润；
? 休整战略：即在企业经营经过一段高速发展开拓新的经营领域后，巩固成果，暂时
放慢企业的发展战略。 ③ 收缩战略（撤退战略）
收缩战略就是企业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，另谋出路的战略。
当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采用这种战略。 ? 削减战略：削减经营规模，如果环境有利继续维持，环境不利则完全放弃； ? 放弃战略：果断放弃，收回资金另谋出路；
? 清算战略：严重亏损，濒临破产，另行创建的战略。 ④ 复合型战略
就是上述三种战略的组合使用。有两种方式：一是同时使用某种组合；二是顺序使用。 2、竞争战略（第二层次） （1）竞争战略的含义
竞争战略，又成为事业部战略或业务战略，是指战略经营单位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。
它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。
（2）竞争战略的类型
? 与对手直接竞争的战略（一般竞争战略）：成本领先、差异化、集中一点；
? 使对手难以反击的战略：使对手陷于被动而不能反击；先下手为强，使对手难以反
击；向竞争对手显示有再反击的充分准备和能力，使对手不敢反击。 ? 与对手不战而胜战略：分居共处（开拓新领域或谋取“空隙”）；协调行动（资源方
面、生产方面、销售方面）；超前创新（超越对手、自我超越） 3、职能战略（第三层次） （1）职能战略的含义
职能战略，又称为职能部门战略或功能战略，它是指为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所进行的各项业务活动的战略。
它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。 （2）主要类型有
? 营销战略；人力资源战略； ? 财务战略；研究与发展战略； ? 公关战略等
必须注意的是，不同类型的企业所需的战略层次往往会有所不同。对于业务单一的企业，企业总体战略和业务战略是没有区别的；而在小型企业中，对业务和功能之间也不作组织上的分工，甚至分不清战略决策和功能决策之间的区别。
三、企业战略管理的过程 1、 战略制定过程
战略制定是根据环境变化和企业目标来发现企业的机会和威胁，分析企业的资源识别企业的优势与劣势，从而制定企业战略方案的过程。
2、战略实施过程
企业战略实施是把企业战略计划方案变为实践活动，并实现其战略目标的过程。 3、战略控制过程（评价） 战略控制，是指在战略的实施过程中，为保证企业生产经营活动按照战略计划的要求进行，达到预期的战略目标，对实施的实际效果不断进行检测评审，及时发现和纠正偏差的过程。
注意在实际执行过程中，这三个过程并非按绝对的顺序进行，也并非截然分开，这样划分的目的是为将战略管理层次化、清晰化，便于学习。
第二节 企业总体战略的制定
企业总体战略是企业最高层次、最重要的战略，也是制定难度最大的战略，它的正确与否往往直接关系到企业的兴衰成败。其制定过程如下图所示（7大步）：
确定企业当前的宗旨和战略目标
分析企业的资源 分析企业的环境
识别优势和劣势 发现机会和威胁 重新评价企业的宗旨和目标
制定战略
一、确定企业的宗旨和目标 1、 确定企业的宗旨（使命） 企业的宗旨是对企业任务的阐述，它决定企业现在执行或打算执行的活动，它也是企业价值观念的体现。宗旨存在于企业之外，社会之中。
确定企业的宗旨，主要回答两个问题：
? 我们应当从事什么事业？这就是为企业选择经营事业单位。它反映了决策者对未来
环境变化的判断和对企业未来发展的期望。
? 我们应当成为什么样的企业？这主要是确定企业在行业中的地位和社会中的形象。
它反映决策者的价值观。
例：美国电话电报公司的使命：贝尔系统的目的不是生产设备，不是经营一个网络，不是为每个家庭提供第二或第三部电话，也决不是满足某人想到并愿意付酬的每一通讯需要。贝尔系统的使命是通过提供那些其他公司同样的成本、质量和社会效益所无法提供的产品和服务，以确保美国在音频和数据方面拥有技术最先进的通讯系统。
2、确定企业战略目标
战略目标是企业为了实现其宗旨所要达到的预期结果，它是企业战略的核心。 战略目标是多元化的，它既包括经济性目标，也包括非经济性目标，一般包括：
? 盈利能力：利润、投资收益率、销售利润率、每股平均收益等指标； ? 市场：销售量或销售额、市场占有率； ? 生产率：投入产出比率或单位产品成本； ? 产品：产品设计、开发或生产的周期等； ? 竞争能力：企业在行业中的地位、技术水平、质量名次，在消费者心目中的形象等； ? 社会责任：保护消费者利益、保护环境、节约能源、参与社会的各项事业和活动。 二、分析环境
环境是企业生存与发展的空间，在很大程度上决定了企业管理者可能的战略选择。 1、宏观环境分析（PEST分析） 政治环境（political）：政治体制、 政治形势、方针政策、法律法规等 经济环境社会文化环境（social （economic）企业 ：经济&cultural）：民族特 条件、经济周期、经征、文化传统、价值 济政策等 观、宗教、教育等 技术环境（technological）：技术水 平、技术政策、技术动向等 2、区域环境分析
即企业所在区域的环境。主要包括：本地区的特点是什么？本地区的优势是什么？ 3、行业环境分析
（1）行业现状及前景：行业的寿命周期（所处的阶段）、行业产品收入弹性、行业规模结构（需求总量、集中度等）、行业技术水平、行业战略集团状况等。
（2）行业竞争结构：即波特Porter的竞争结构模型，又成为“钻石模型”。 如下图所示： 供应者
产业竞争者 替代品 潜在加入 竞争者 现存公司间的竞争
买 方
三、发现机会和威胁
就是从环境的分析中，发现机会、避开威胁。发现机会的渠道有很多，列几条： 1、官方渠道中有机会
如：领导讲话、政府报告、长远发展规划、方针政策等渠道。 2、信息资料中有机会
市场信息、网络信息、报刊信息、广播电视信息等。 3、市场缝隙中有机会
还有经营者尚未意识到的那部分消费需求，海尔美国160立升以下、200以上的空缺。
4、别人产品的缺点中有机会 例：新疆塔里木油田的空调 5、顾客的抱怨中有机会
“抱怨”是不花钱的咨询，如海尔的“地瓜洗衣机”。 6、 文物古迹、风土人情、名家的作品和典故中的机会 绍兴：咸亨酒店、孔乙几牌茴香豆等
环境对企业来说，是机会还是威胁，取决于该企业所控制的资源。 四、分析企业资源
就是对企业的内部情况进行评估。企业资源评估主要有以下五点： 1、 企业构成要素分析
? 技术：产品技术、管理技术； ? 产品：有形产品、服务； ? 资源：人才、资金；
? 市场：最终用户、销售渠道。 2、企业增值流程分析
? 主要增值流程：研究开发、生产制造、市场销售、交货安装、售后服务等； ? 主要支持流程：人事管理、财务管理、行政管理、质量管理、信息管理等。 3、企业综合经济效益分析
? 获利能力：销售利润率、资本收益率等； ? 营运能力：资产负债率、流动比率等；
? 发展能力：资产增长率、销售收入增长率等； ? 贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等。 4、 企业竞争地位分析
? 主要：销售额、市场占有率。
5、 企业比较优势分析：是一种相对优势。 五、识别优势和劣势
即分析企业资源的目的，就是要企业能够发扬优势、克服劣势；同时结合环境分析的机会和威胁，才能有效地制定企业战略。 六、重新评价企业的宗旨和目标
也就是运用SWOT的方法，将前述第二步到第五步结合起来，进行综合分析，进而重新评价企业的宗旨和目标，确定企业的恰当定位，即制定企业的经营方向和战略。如：
企业内部条件 优势 劣势 1．技术先进 2．质量管理好 3．职工素质高 4．管理基础工作好 1．资金不足 2．设备老化 3．企业规模小 机会 威胁 企业外部环境 1．有出口可能 2．原材料价格下降 1．竞争对手增多 2．信贷紧缩 图：SWOT分析（ Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats） 七、制定战略
1、建立恰当的业务组合
波士顿（BCG矩阵）四象限分析法：
诞生期 成长期 市
场？ ★ 增 （问题） （明星） 长 衰退期 成熟期 率10 × ＄ % （瘦狗） （金牛） 相对于最大竞争对手市场占有率的20% 2、确定战略类型 企业总体战略有四种类型，可以用SWOT法进行战略类型的选择： 机会
由稳定型 发展型战略 向发展型 Ⅱ Ⅰ
内部劣势 内部优势 Ⅲ Ⅳ
紧缩型战略 多种经营战略
威胁 3、编写战略规划
作为总体战略规划通常应该包括以下几点： ? 战略条件的分析与评估； ? 战略指导思想；
? 企业宗旨和战略目标； ? 战略重点； ? 战略阶段； ? 战略措施等 4、 完善战略体系
即企业制定总体战略之后，还必须制定事业层战略和职能层战略，才能保证总体战略的落实。
第三节 企业竞争战略的制定
一、企业竞争战略所回答的问题
企业竞争战略在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。从这个意义上讲，企业竞争战略的选择是由两个问题构成：一是，产业吸引力，即产业所固有的盈利能力和影响因素；二是，竞争地位，即企业在产业内的相对竞争地位及其影响因素。每个企业都想在产业吸引力和竞争地位方面有所作为，这就使得企业的竞争战略选择变得极富挑战性并动人心魄。
关于这一问题，美国哈佛大学迈克尔·波特教授的经典名著《竞争战略》和《竞争优势》，对这一问题进行了深入而系统的研究。其中《竞争战略》提出了“产业和竞争者分析技巧”，《竞争优势》的中心思想是“企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势，即如何推行广义基本战略”
二、产业吸引力分析
一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成。其中产业主要结构特征决定了竞争力