不要问太多：关于行业的信息你从行业报告和网络都能获得，没必要什么都问他，集中问题在你想了解的几个最重要方面。不要穷追不舍，让对方产生不舒适则更难得到有效信息。
采用考伦波策略（来源于70年代电视剧）：即在离开的门口转身提问。要是你需要得到某个特殊问题的答案，或者一份特殊数据。一旦走访结束，每个人都会放松下来，他的压迫感会消失，提放心理大大下降。这时候往往会告诉你你费心寻找的信息。“超级”考伦波策略：等过了一两天后，只不过顺便路过被访者办公室，记起了一个你忘记问的问题，这样显得你没有威胁性，更容易得到信息。
2.5.4 不要让被访者无处躲藏
因为你代表一部分客户高层的“权利”，所以不要让中层被访者觉得自己在被审问，而担心自己丢掉职位，你要指出不光是对他访问，还包括整个企业提高效益，如果你能告诉他你能为他提高工作效率，提高他雇员的盈利能力，和他共享整个企业的信息，访问能顺利进行。
2.5.5 困难的走访
记住授权给你的人的级别。如果遇到有敌意的不愿意提供信息的人，你可以施展“职权”或者必要的时候当场给他的上司打电话。对付喋喋不休者，除了旁敲侧击，也许最好的方法就是找一个别的知道这个事情的人访问。如果你要访问的人是这样一个人，即你的调研会让他丢掉工作，而你和他都深知这一点，这种情况下你除了尽职尽责、完全公正，不生气急躁
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也不情绪低落，你没有别的办法。内心平静的完成工作，记住，没有人说生活是公平的。
2.5.6 一定要写感谢信
在和人谈话完毕后，回去记得花时间写感谢信，不但有礼貌而且很职业，且会在今后的合作给你带来意想不到的回报。
2.6 头脑风暴
2.6.1
预先准备的力量
在头脑风暴之前，要把你整理到事实要点整理成清晰的提要，分发给每一个成员阅读，这样产生思想的时候，你们有了同样的知识基础。比较好的态度是：“我认为情况可能是这样的，大家一起来推敲一下这个假设。”当然，在事先准备上，你不止需要准备一个假设，在讨论的时候一些不适用的假设可以被迅速排除，而有可能性的假设你要让团队是自由发挥。无论如何得一点是，最低限度为：你要了解事实。
2.6.2 在一干二净的屋子里进行
记住，进入房间里应该有空白的白板。其他应该遵循的准则如下： 没有坏主意：不要让大家恐惧自己会提出“坏主意”，应该鼓励每个人积极表达自己的想法。
没有不值得回答的问题：不要以为什么常识都是理所当然的，任何一个简单常识刨根问底下去都可能得到非常有益的启示。
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准备好扼杀自己的婴儿：如果你的主意从头到尾没有被作为问题或答案的一部分，那么忍痛割爱吧，或者事后提出。不要带着誓死捍卫的情绪去参加会议。
知道什么时候说什么话：在气氛转变之前，团队可以忍受的头脑风暴的时间是两个小时，即时的停止防止团队疲惫、迟钝及情绪暴躁。如果必须全天开会，那么做好后勤保障，可以允许跑题开玩笑，但片刻后要调动大家保持注意力，会议中提供半小时的休息，出去一会是整理思维舒展筋骨的好机会。
2.6.3 好记性不如烂笔头
任何奇思妙想会在你肾上腺素用完、疲惫降临的时候彻底忘却。麦肯锡使用一种可以备份白板笔记的白板，当然你可以让用技术含量低的便签纸复制内容（切记要整齐），会议结束派专人吧便签纸内容誊写在普通纸上给团队成员传阅。
2.6.4 头脑风暴练习
公布式的练习：给会议室每个人一沓自粘式的便签条，让与会者把任何相关的主意都写下来，每个主意写一张条子，一起交给负责人，由负责人大声读出来，这样能很快形成大量不错的主意且避免每一个主意都接着纠缠不休的讨论。
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文件夹练习：在办公室摆上许多夹子（每个之上标上不同分类和问题），让团队成员把自己的主意写在相应的夹子里（每个人笔颜色不一样，这样能分辨是谁的主意）
在紧张气氛中处理大规模头脑风暴的方法：首先要求客户对象把已有方案中不喜欢的一切内容讲出来，等他们发泄完了，让他们提出哪些做得比较好的方面，以及哪些可能在他们企业部门实施。这样一是可能产生之前没有想到的好方案，二是有助于哪些先前怀疑态度者接受麦肯锡的解决方法。
还有一个对付爱在头脑风暴上煽风点火或者发牢骚的人的办法，让负责人站在他背后，有时甚至去触碰它的肩膀。暗示他他正在受到关注，如果他还在喋喋不休，负责人可以提示他为什么不大声讲出来给大家听呢。
第三章 麦肯锡推销解决方案的方法
3.1 情况介绍
麦肯锡情况介绍的一般形式：会议室里采用装订精美的蓝皮工作簿，非正式小会谈则是一叠图表订成的卡片
3.1.1 结构化
麦肯锡的方法是我们最前面提到的MECE原则。当然这如果不符合你的思维习惯，你也可以采用别的结构，比如：“告诉人们你打算告诉他们的内容，把你已经告诉他们的内容一再的讲给他们听”。
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3.1.2 记住努力的边际效用是递减的
掂量一下最后24小时，是让你的团队睡个好觉更重要，还是修改一些情况说明重新装订成册更重要。不要让最佳方案成为优先方案的对立面。修改也要有原则，最终展示前的24小时，打印、装订、制作PPT这些工作必须已经完成。这24小时应该尽可能的预言，讨论客户可能会提出的的问题，哪怕是在办公室休息一天也好。如果你的上级对文件有最后发言权，那么提前48小时给他审批。
3.1.3 预先准备好一切
一次好的present不应当包含对客户而言一无所知的事情。把所有部门负责人召集来之前应该让他们过目一遍你的发现（提前每个部门单独访问的目的是：了解一些你可能忽略的问题，防止在最后present上提出的方案对一些部门不利，引起这些部门负责人的暴怒，至少他们有了心理准备）
3.2 用图表表示数据（注：这一部分可参考麦肯锡的
3.2.1
简单明了：每张图表应该只包含一个信息
禁止使用分散注意力的色彩，用尽量少的单色来制作图表（网上有麦肯锡的PPT模板），如非必要不用三维图，坚持每张图表只包含一种信息，
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