制 ·······································································7 4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 ···························································8 4.3.7
对
职
位
没
有
进
行
详
细
的
工
作
分
析 ··············································································9 5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 ························································9 5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 ··························································9 5.1.1 制定人力资源规划 ·····································································································9 5.1.2 形
成
有
效
的
人
才
梯
队··································································································9 5.2 内部
招
聘
与
外
部
招
聘
结
合
的
招
聘
方
式 ································································· 10 5.3 实施现代人力资源管理方案 ·················································································· 10 5.2.1 人
力
资
源
规
范
化
管
理
——3P
模
式 ··········································································· 10 5.2.2 对管理人员实
行
年
薪
制 ···························································································· 12 5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包 ························································ 12 5.5 建立富有凝聚力的企业文化 ·················································································· 13 结 论···································································································································
16
致
谢···································································································································
17
参
考
文
献 ····························································································································· 18 1 引言改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业 家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批 的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面 甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识 经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于 各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训 及人才自身事业的发展和职业生涯规划， 还有企业主的人格缺陷等使得企业的发 展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高 素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才， 并发挥其最 大潜能。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽 视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前 我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题， 没有建立起真正意 义上的人力资源战略体系。据统
计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都 来自民营民营企业。 而据对民营企业调查， 被问到制约企业发展最重要的资源时， 63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33% 的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。 这种人力资源管 理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。 通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管 理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业 的人力资源管理研究进行有益的探索。 2 民营企业人力资源管理相关概念 2.1 民营企业概念与特点所有的非公有制企业均被统称为民营企业。 这是现在对民营企业最普遍的定 义。 但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法： 何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股 或由其运营的各种组织形式的企业， 而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统 称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业①。 《民营企业家研究》课题组（2001） 认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体 户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业②。邹家华（2002） 认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成 一部分是资产所有权与经营权分离， 另一部分为资产所有权归企业或创办者和投 资者所有③。欧阳山尧（2005）
认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投 资收益和承担经营风险的法人经济实体④。华大万（2001）认为所谓民营企业， 就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡 镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业， “三资”企业中国家不 ① 何芳英. 发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道[J]. 企业技术开发， 2004， 15(3)： 31-34 ② 《浙江民营企业家研究》课题组. 浙江民营企业家问题研究[J]. 嘉兴学院学报，2001， 7(5)：25-27 ③ 邹家华. 中国民营科技促进会[J]. 中国科技产业，2002，23(6)：56-59 ④ 欧阳山尧. 中国民营企业跨国经营论纲[J]. 湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39 1 控股的企业①。 对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点， 民营经济 是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具 体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族 所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业； ④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企 业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。 基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营 企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业， 三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。 当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。 从我国民营企业成长发展过程 来看，呈现出如下特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业 融资比较困
难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初 创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产 业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。 2.2 人力资源管理的定义及其内容人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源 规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系 列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业 的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力 资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说 明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资 源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发 展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配 发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过 程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次 员工的工作绩效进行评估考核， 纠正他们工作中的失误， 肯定他们工作中的成绩， 并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。 在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和 精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的 力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今