后发展需要的员工， 企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业 ① 华大万. 民营企业：抖落尘埃铸辉煌[J]. 企业文明，2001，19(7)：67-70 2 经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个 动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划， 为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。 3 民营企业加强人力资源管理的必要性 3.1 人力资源管理的一般作用首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使 用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等， 来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之 后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人 力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力 资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。 因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有 在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管 理是人力资源效率最大化的必要条件。 这种中间变量角色在一定程度上也解释了 为什么许多企业强凋人力资源的重要性， 而只有极少的企业能够开发出作为竞争 优势之源的人力资源。 3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑 战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长 了一倍以
上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强 人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动 生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高 企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证 劳动生产率的提高， 又要提高职工的素质， 调动职工的积极性， 满足生产的需要。 所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。 3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是 体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业 3 发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源 竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。 对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质 的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础， 足够的精良的技术人员及操作队伍 决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营 企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重 要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投 入， 培养各类所需人才； 从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才； 采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争 力。 3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造
理想的组织气 氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整， 量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当 成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的 作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护 并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中 实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构 和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩 效。 4 民营企业人力资源管理案例分析 4.1 A 公司创业及发展历史 A 公司于 2001 年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业， 现有员工 60 多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001 年公司从原 来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段， 这里是余杭区的交 通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便 利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占 50%股份，由其中一个股东担任法 人代表，并管理公司日常事务。 2001——2003 年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机 生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003 年的年 产值只有 200 万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公 司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在 4 2003 年添置了一天 630 吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机
了。 2004——2005 年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐 步递增，2004 年年产值 450 万，2005 年年产值 980 万。但是公司只注重了业务 量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有 一个规范的管理体制， 管理上仍旧是一片混乱。 在此期间公司招聘了不少业务员， 但都没有一个制度去约束业务员的行为， 纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活 动的进行。 2006 年是公司的转折点，公司总经理用 350 万从另一个股东手中买了另外 的 50%股份，即公司的总经理手上拥有 100%的公司股份，但公司负债率也直线 上升，股权转让之后，公司负债 450 万，负债率将近 30%。股权转让的这段时间 中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006 年的年产 值为 900 万， 2005 年下降 8%。 比 公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是 最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷 入严重人员紧缺状态。 2007 年是公司再创业的一年，经过 2006 年最后几个月的整顿，公司各部门 人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比 以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层 管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化 管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在 2007 年年底的时候， 这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个 2007 年的发展是 比较好的，实现了产值超过 1000 万，达到 1380 万，比 2006 年增
长 53%。是公 司成立以来产值增长最快的一年。 4.2 A 公司人力资源管理现状经过几年来的打拼及股权重组等， 企业经济效益在当地已经攀升到了中等水 平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知 识经济的到来， 公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不 A 入。 4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室 A 公司现有员工 60 多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力 资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各 自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产 厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排， 总经理负责审核。 5 4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 A 公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、 工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费 用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。 4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系 A 公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度， 对销售部门采用基本工资 加提成加奖励的方式， 工人则为计件工资加年终奖， 其他行政人员则为固定工资。 公司福利待遇为一视同仁，只要工作满 3 个月，公司为其购买养老保险，并且每 年两次的福利物资发放。 4.3 A 公司人力资源管理问题及原因 4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高 之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资