响的。例如，项目的创新性和风险性就是相互关联的，而项目的风险性又是由于项目的独特性、制约性和一次性造成的。因为一个项目的独特之处多数需要进行不同程度的创新，而创新就包括着各种的不确定性，从而造成项目风险。另外，项目组织的临时性和项目成果的不可挽回性也主要是由于项目的一次性造成的，因为一次性的项目活动结束以后，项目组织就需要解散，所以项目组织就是临时性的；而项目活动是一次性的不是重复性的，所以项目成果一旦形成多数是无法改变的。例如，一次大型的体育比赛活动就是一个项目，这种项目的管理组织多数是临时的，比赛结束以后项目组织就解散了，而比赛过程中所形成的有问题的比赛结果多数都是无法变更的，像参赛者因迟到而弃权的结果就是无法改变的。
三、 项目与运营的不同
人类的社会经济活动可分为两大类：一类是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作，像企业定型产品的生产与销售，铁路与公路客运系统的经营与运行，影院与宾馆的日常营业，政府的日常办公等等，通常人们将这种活动或工作称为日常“运营或运行”（Operation）。另一类活动是在相对开放和不确定的环境下开展的独特性、一次性活动或工作，这就是本书前面讨论和定义的“项目”。这两种不同的社会、经济活动有许多本质的不同，充分认识这些不同之处，有助于我们对于项目和项目管理的认识与掌握。“项目”与“运营”最主要的不同之处包括下述几个方面：
1. 工作性质与内容的不同
一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。因为运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容是不同的。例如，企业日常生产经营一种产品或服务的工作内容多数时间是相同的，很少有创新的成份；而企业新产品的研究与开发项目的工作多数是不同的，基本上都是创新性的工作。因为，如果没有创新就不会有这种项目，也就不会有新产品。
2. 工作环境与方式的不同
一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的，所以它的运营环境是相对封闭的，譬如企业的生产活动主要是在企业内部完成的。同时，运营中涉及的外部环境也是一种相对确定的外部环境，比如，企业一种产品的销售多数是在一个相对确定性的环境中开展的，虽然企业的外部环境会有一些变化和竞争，但是从相对的角度而言，还是比较确定的。由于工作环境的这种相对封闭性，加上运营工作的重复性，所以运营中的不确定性较低，而且在不断重复的作业过程中还可以使许多不确定性因素逐步得以消除。然而，项目工作基本上是在组织外部环境下开展的，所以它的工作环境是相对开放的，譬如工程建设项目只能在外部环境中完成，而新产品研制项目主要是针对外部市场新的需求开发的。由于项目所处环境的这种相对开放性，再加上项目工作的一次性和独特性，就使得项目的不确定性较高，因为人们对新的尝试很难全面预先认识和预测事物的未来和发展的。
3. 组织与管理上的不同
由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。同时，运营工作的组织管理模式以基于部门的职能性和直线指挥管理系统为主；而项目的组织管理模式主要是基于过程和活动的管理系统为主。例如，一项产品的生产经营管理基本上是按照供应、生产、销售部门的供产销计划、组织和领导与人、财、物、信息的控制展开的，而一个工程项目的管理基本上是按照项目建议书、可行性分析、工程设计、工程施工、完工交付的过程以及其中的各项具体活动展开的。
四、项目的分类
项目可以按照不同的标志进行不同的分类。对项目进行分类的主要目的是要对项目的特性有更
为深入的了解和认识。项目的主要分类有如下几种：
1. 业务项目和自我开发项目
业务项目是指由专业性项目公司为特定的业主/客户所完成的一次性工作，这是一种商业性服务或开发、生产项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目，是一种企业内部的研究与开发性项目。例如，由房地产开发商出资，由建筑设计部门和施工承包商完成的住宅建设项目、由管理顾问公司为某个企业所做的战略管理或组织再造咨询项目等都属于业务项目；而由加工制造企业自己的产品设计或研究开发部门完成的新产品开发项目、由企业内部人员组成项目团队完成的技术改造项目等都属于自我开发项目。这两类项目的划分标志是项目的所有者和项目的实施者是否属于同一个组织。
2. 企业项目、政府项目和非盈利机构的项目
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主/客户，为实现企业的特定目标所开展的各种项目，不管企业的性质是国有企业、集体企业，还是私营企业或合资企业。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主/客户，为实现政府的特定目标所开展的各种项目。非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等非盈利性组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。例如，企业出资的新产品开发项目属于企业项目，而国家投资的国防项目属于政府性项目，学校出资的建设项目则属于非盈利机构的项目。这种项目分类的标志是项目投资者的社会属性。
3. 盈利性项目和非盈利性项目
盈利性项目是以获得利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。例如，商品的开发与生产项目和商业服务项目都属于盈利性项目，像商用计算机的开发与生产、管理咨询公司的咨询服务项目等等；而像城市基础设施建设项目和希望工程项目、城市道路的建设项目和希望工程小学的捐助项目等则都属于非盈利性项目。这种项目分类的标志是项目本身的目的性。
4. 大项目、项目和子项目 在英文中有关“项目”的单词按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。它们都有自己相对应的中文，“Project”通常被翻成“项目”，而“Subproject”被翻成“子项目”，这种翻译大家是非常一致的。但是对于“Program”的翻译就有很大不同，有的翻成“项目”，有的翻成“计划”，有的翻成“工程”。例如，阿波罗“计划”就是美国一个非常大的航天工程项目，中国的三峡“工程”就是一个典型的工程项目。但是从分类的角度，我们认为“Program”翻成“大项目”就可以与项目和子项目并列而构成一个体系，同时这还可以避免与一般意义的“计划”和“工程”等名词相混淆，避免翻译成“计划”与“项目”的歧义性。确切地说，“大项目”是由一系列“项目”构成的一个集合，而“项目”是“大项目”的一个子集。同时，任何一个“项目”又可以进一步划分为多个可管理的部分，即“子项目”。“子项目”多数是可以分包出去由其他的企业或本企业的其他职能部门完成的一个项目的子集。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。
第二节
一、 项目管理的定义
项目管理的概念
现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。其中，一般项目的有关各方需要满足的要求与期望主要涉及下述几个方面：
1. 对项目本身的要求与期望
这是所有的项目有关各方共同要求和期望的内容，因为这方面的要求和期望时项目全体有关各方面的共同利益所在。例如，对一个项目的范围、工期（时间）、造价（成本）和项目质量等方面的
要求与期望就属于对于项目本身要求和期望。
2. 项目有关各方不同的需求和期望
这是项目有关各方与自己相关利益的需要和期望，这包括项目的业主/客户、资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在社区、项目的政府管辖部门等各个方面的要求与期望，这种项目有关各方的需求和期望有些是相互矛盾的。
3. 项目已识别的需要与期望
这是已经由项目的各种文件明确规定出的项目需求和期望，是项目有关各方达成共识的需要和期望。例如，已经明确的项目工期、项目成本和项目质量等方面的要求与期望，以及对于项目工作的一些要求和期望等。
4. 项目尚未识别的要求和期望
这是项目各种文件没有明确规定出的，但是又是项目有关各方想要和追求的需求和期望。例如，潜在的环保要求、残疾人的特殊要求、更低的项目成本、更短的项目工期、更高的项目质量要求等等。
“项目管理”就是为实现上述这些目标所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等活动。本书给出的项目管理定义还给出了有关项目管理的目的与手段的基本概念，这主要包括：
1. 项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望
项目有关各方是指一个项目的所有相关利益者，这包括：一个项目的业主和用户、项目的承包商或实施者、项目的供应商、项目的设计者或研制者、项目所在的社区、项目的政府管辖部门等等。这些项目的相关利益者对项目会有完全不同的要求和期望。项目业主/客户要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能；项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润，项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入，而项目设计者或研制者要求或期望能够留下传世之作和有所收益，项目所在社区要求和期望不要破坏环境和造成污染，项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等等。项目管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好的实现和综合平衡，并最终使项目合理地、最大限度地满足这些不同的要求和期望，甚至超越这些要求和期望。这既是项目管理的难点所在，也是项目管理的挑战性之所在。
2. 项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展各种管理活动
为使项目能够最大限度地满足或超越项目所有相关利益者的要求和期望，就必须开展各种各样的管理活动。项目管理活动与一般的运营管理活动的原理和方法有所不同，因为二者管理的对象不同。前者管理的是具有一次性、独特性和相对不确定性的项目工作，后者管理的是重复性、常规性和相对确定性的日常运营工作。因此项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具，既包括独特的项目工期、质量、成本、风险管理等方面的知识、技能、方法和工具，也包括项目本身所涉及具体专业领域的专门知识、技能、方法和工具，同时还包括一般管理的计划、组织、领导、协调、控制等一系列的知识、技能、方法和工具。其中，“知识”是指人类对以前的成功经验和对于客观规律的认识和总结；“方法”是指按照这些客观规律去分析问题和解决问题的程序和做法；“工具”是指分析和解决具体问题的手段；而“技能”则是指人们掌握和运用知识、方法和工具的能力。由于项目管理十分复杂和艰巨，涉及的活动和问题非常广泛，所以项目管理需要运用“各种”知识、技能、方法和工具，去开展“各种各样”的管理活动。
另外，美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）还从创新的角度对项目管理做出了进一步的定义。他们认为：“项目是一种创新的事业，所以项目管理也可简洁地称为实现创新的管理，或创新管理”。3 他们认为项目管理已发展成为管理学的一个独立分支，同时也发展成了一个新兴的专门性职业。他们还提出了一整套的项目管理的知识体系，他们认为项目管理的知识体系主要由九个部分组成，它们分别是项目的：集成管理、范围管理、时间（工期）管理、成本（造价）管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。 3
Project Management Institute Standard Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMI, 1996.
美国项目管理协会（PMI）的这一定义给出了项目管理两个方面的特性与具体内容。 1. 项目管理的创新特性
项目管理的创新特性是由项目本身的独特性和创造性造成的，任何一个项目都有不同于其他项目之处，这种不同要求在对项目的管理过程中不断地开展创新活动。同时，项目中的创新和创新过程也是项目管理的对象和核心内容之一。相对于一般运营管理而言，创新工作和创新过程的管理是最为复杂、最为困难和最需要创新的管理。因此PMI将项目管理定义为“实现创新的管理”。
2. 项目管理的具体内容
美国项目管理协会（PMI）的这一定义也给出了项目管理的内容，他们从项目管理所需“知识体系”的角度给出了项目管理的内容。从美国项目管理协会给出的“知识体系”具体内容可以看出，他们的项目管理“知识体系”已经包括了项目管理知识、技能、方法和工具的全部内容。例如，项目的“集成管理”实际上属于“方法”的范畴，项目的“沟通管理”则主要是“技能”的内容，项目“范围管理”有很大的成份属于“工具”的内容。实际上，美国项目管理协会的定义与一般的项目管理定义在具体内容上是基本一致的。
需要注意的是，有时“项目管理”也用于描述一个组织在管理其日常运营业务中所使用的一种方法。这种方法更确切的叫法是“按照项目管理模式进行日常运营管理”。采用项目管理模式进行日常运营管理是将日常运营的许多工作与活动都看作是项目，以便使用项目管理的方法去管理这些日常运营工作和活动。尽管对使用“按照项目管理模式进行运营管理”的组织而言，充分理解和掌握项目管理的理论和方法非常重要，但是对“按照项目管理模式进行运营管理”作详细讨论不属于本书的范畴。
二、 项目管理的基本特性
现代项目管理认为，项目管理的基本特性主要包括如下几个方面： 1. 普遍性
项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会、经济和生产活动之中，人类现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。现有各种运营活动都是各种项目的延伸和延续，人们的各种创新的想法、建议或提案或迟或早都会转化成项目，并通过项目的方式得以验证或实现。由于项目的这种普遍性，使得项目管理也具有了普遍性。在人类社会中，小到个人的婚礼，大到阿波罗计划都是项目，都需要项目管理。同时，不管是企业、政府、社团、个人的项目（住宅建设）都需要开展项目管理。
2. 目的性
项目管理的另一个重要特性是它的目的性，一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。其中“有关各方对于项目的要求”是一种已经明确和清楚规定的项目目标，而“有关各方对于项目的期望”是一种有待识别、未明确的、潜在的项目追求。项目管理的目的性不但表现在要通过项目管理活动去保证满足或超越那些项目有关各方已经明确提出并清楚地规定出的项目目标，而且要通过项目管理去识别和满足、超越那些尚未识别和明确的潜在需要。例如，一个私人别墅的建设项目，业主/客户会提出一些要求和目标，但是由于业主/客户并不是建筑专业人士，所以他提出的要求会在一些方面存在着疏漏或不足，但是他期望房子建的越好越好，尤其在房子的结构和功能方面，这就要求项目的设计者和施工者要努力运用自己的专业知识和技能去找出这些期望的内容，并设法满足甚至超越这些期望。
3. 独特性
项目管理的独特性是指项目管理既不同于一般的生产、服务的运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象、自己独特的管理活动和自己独特的管理方法与工具，是一种完全不同的管理活动。虽然项目管理也会使用一些一般管理的原理和方法，但是项目管理同时也由许多自己独特的管理原理与方法。例如，项目计划管理中所使用的关键路径法，工程项目设计管理中的三段设计法，项目造价管理中的全造价管理方法等就是项目管理自己独特的管理方法。
4. 集成性
项目管理的另一个特性是它的集成管理特性。项目管理的集成性是相对于一般运营管理的专门性而言的。在一般运营管理之中，分别有生产管理、质量管理、成本管理、供应管理、市场营销管理等各种各样的专业管理，它们是针对一个企业或组织的不同生产、经营活动所开展的管理，这种专业管理是由于一般运营的重复性和相对确定性，运营管理的详细分工而形成的。但是项目管理要求的主要是管理的集成性，虽然项目管理也有一定的分工要求，但是项目管理要求充分强调管理的集成特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等都是十分重要的。
5. 创新性
项目管理的创新性包括两层含义，其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。在现实生活中，即使是一个工业或民用建设项目，但是由于是新的建设地点、新的业主/客户、新的建设材料与施工方法等各种新的因素，仍然需要各种各样的管理创新。对于像企业新产品的研究与开发之类创新性强的项目就更需要管理创新了。
另外，尽管项目管理有许多特性，但是它与一般运营管理也有一些共性。例如，项目管理的科学性与一般运营管理的科学性是一致的，只是在内容和方法上不同，其中项目管理的科学性主要体现在对于项目的集成性管理、工程性管理、客观性管理等方面。项目管理的艺术性与一般运营管理的艺术性也是一致的，只是在内容和方法上有所不同，项目管理的艺术性主要体现在对于项目相关利益者的利益和要求的协调与沟通方面、项目团队的建设与领导方面等等。
第三节 项目管理的发展历程
一、国际上项目管理的发展历程
现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。
1. 传统项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。
2. 现代项目管理阶段
80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业