在上述这些工作中，有些是独立进行的，有些是依次进行的。其中关系最为紧密的是采购询价工作、供应商选择工作和合同管理工作。图2-6给出了这三项具体工作之间的相互关系和相互影响：
采购询 供应来合同管
价工作 源选择 理工作
图2-6. “采购过程”中各项工作之间的相互关系
4. 控制过程
项目管理过程组的“控制过程”是确保一个项目或项目阶段的产出物的质量、项目工作的质量与绩效的一种项目管理过程。在项目实现过程中，项目各个阶段和各项工作的绩效必须不断地进行度量，并将度量的结果与项目或项目阶段的目标、计划和标准进行比较，以便识别出项目实际工作与项目计划和标准之间是否存在着偏差和问题。如果项目的偏差超出了允许的范围，那么就需要针对这些偏差的性质与原因，采取各种措施以便纠正这种偏差。纠偏措施一般包括两个方向，其一是努力改进实际工作，提高实际工作绩效，从而使项目的实际与计划相吻合；其二是设法调整项目计划、目标和标准，从而使项目计划或标准与变化了的项目实际情况相一致。例如，一个项目的工期拖延了，既可以通过对实际的人员安排或加班时间进行调整，也可以对项目的进度目标与计划进行调整。“控制过程”的活动进一步可以分为三大类，其一是对于可能发生的问题所采取的预防性控制活动（事前控制），其二是在“实施过程”中所开展的控制活动（事中控制），其三是在实施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。
“控制过程”的主要工作包括是对在前面“计划过程”中所描述的核心性和辅助性工作的实施过程进行有效的控制。这一过程中的主要工作包括：
1) 实施过程的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目的实施程序、实施作业和实施步骤等所开展的管理控制工作。
2) 项目范围的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目或项目阶段的任务范围所进行的界定与确认、变更管理和控制等方面的工作。
3) 项目进度的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目或项目阶段的作业时间和实际工期进度等方面的全面控制。
4) 项目成本的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目或项目阶段的成本预算和成本发生状况的全面控制工作。
5) 项目质量的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目或项目阶段的工作质量和项目产出物质量的管理与控制工作。
6) 项目的绩效报告
这是在项目或项目阶段的实施过程中，收集和报告有关项目或项目阶段实施的实际情况，以及相关信息的工作。
7) 项目风险的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于各种项目风险、项目风险后果的风险应对与管理控
制的工作。
上述这些项目控制工作都是“控制过程”的核心内容，这些项目控制工作有些是独立进行的，有些是依次进行的。但是这些“控制过程”中的项目控制工作之间的相互关系和相互影响是非常强烈的。
5. 结束过程
项目或项目阶段的“结束过程”是终结一个项目或项目阶段的项目管理具体过程。它也是一个项目阶段中所必需的一项管理工作。但是在许多项目的管理中，人们往往最为忽视的就是这一项目管理具体过程，并且因而为项目后续阶段留下了许许多多的问题和麻烦。因为如果没有“结束过程”给出的有效输出就盲目地开始项目下一阶段的工作，多数情况是会给项目下一个阶段的工作带来许多隐患。在项目管理过程组中，“结束过程”的主要工作包括：
1) 管理的结束工作
这是收集、生成并分发一个项目阶段或整个项目实施工作完成与结束的各种文件和信息的项目管理工作。这项工作的目的是为结束一个项目或一个项目阶段最好各种文件准备。
2) 项目合同的终结
这是完成和终结一个项目或项目阶段各种合同的工作，这包括项目的各种商品采购和劳务承包合同。这项管理活动中还包括有关项目或项目阶段的遗留问题解决方案和决策的工作。
项目管理过程组的“结束过程”中的这两项具体工作相互之间也是互相关联和互相影响的，通常是“管理的结束工作”先行开始，而“项目合同的终结”工作先行结束，最终“结束过程”完成。
三、项目管理过程的具体应用
前面所介绍的项目管理过程、项目管理过程组和项目管理具体过程都是现代项目管理的客观要求，它们在大多数情况下适用于各种各样项目的管理。但是，对于具体的项目而言，不同的项目会有不同的项目管理工作内容和项目管理活动。前面给定的各种项目管理具体过程之间的相互关系和相互作用也会不同。因此必须根据具体项目所属专业领域和特性，选择和确定项目管理的工作内容和相应的项目管理活动。在项目管理过程的具体应用中需要做好如下几个方面的工作：
1. 不同专业的项目选用不同的项目管理过程
不同专业的项目其管理过程是不尽相同的，在一个具体项目中可能不需要有些项目管理具体过程。例如，一个经常使用承包商的项目组织（像，房地产开发商）需要制定一个承发包计划，以便开展项目承发包的招投标活动，但是一个企业新产品自行开发项目就不涉及到这种承发包（或叫招投标）的项目管理活动。一般对于工程项目而言，项目承发包管理活动是一个非常重要项目管理内容，需要开展一系列的管理活动，但是对于一个企业自己项目团队实施的技术改造或产品升级换代项目就涉及不到这类项目承发包的管理活动。
2. 不同项目的管理过程会有不同的内容
在许多情况下，不同的项目会有不同的项目管理过程和不同的项目管理具体工作内容。例如，项目管理过程组中的“计划过程”在内容上就会有很大不同，具体的计划工作内容需要根据具体项目决定。同时，不同项目的项目管理过程组的其它具体工作过程的内容也会不同，也需要根据具体项目的需要进行选用。例如，一个建设项目的“计划过程”与举办奥运会这种大型项目的“计划过程”的工作内容就完全不同，因为举办奥运会这样的项目不仅需要制定场馆建设计划，而且需要制定比赛组织计划，安排生活、交通、组织志愿者服务等一系列工作的计划。
3. 不同项目的管理过程会有不同的工作顺序
不同项目的管理过程会有不同的工作顺序，有些项目的某个项目管理过程会提前开展，而有的会错后开展。例如，对于那些在很大程度上依赖于独特资源的项目，像一种高级商业软件的开发项目、某种特殊生物制药的研制项目、各种科研基金资助的研究项目等，在编制项目计划和定义项目范围的管理工作开展之前，首先要确定出项目的主要角色、主要人选及其责任，因为这类项目的成败主要取决于选定合适的主要人选。在这种情况下，项目的“计划过程”就需要错后开展，就需要
在确定了项目的主要角色之后，并根据主要角色的人选情况再去制定项目的具体计划了。
4. 不同项目管理过程会有不同的前提条件要求
不同项目的管理过程会有一些不同的前提条件或事先给出约束的要求，然后在这些前提条件和约束下，再开展相应的具体项目管理活动。例如，项目计划管理人员通常会要求项目的决策者首先确定出一个项目的完工日期，然后再开展项目的计划编制工作，而不是通过开展计划过程来确定出一个项目的完工日期。实际在大多数情况下，一个项目或一个项目阶段的工期、成本、预算、质量和其他一些项目要素的前提条件与约束要求都需要预先做出决策，然后才好开展项目管理“计划过程”的具体工作。
5. 不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度
不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度，大项目（Program）与一般项目的管理过程的集成程度就有所不同，大项目的管理过程的管理集成程度要求相对较高。例如，大项目要求有专门的项目细分和项目阶段细分方案和计划，像举办奥运会这样的大型项目，既要有分年度的集成计划，还必须有分项目或子项目的集成计划。另外，在项目集成管理的深度方面，大项目也要比一般项目更为深入。例如，在对风险的识别和控制方面，大项目需要进一步将风险细分为成本风险、进度风险、技术风险、质量风险、不可抗力事件等各种风险，并分别进行深入的分析和识别，以便很好地控制这些项目风险。
6. 不同项目的管理过程又不同的简化程度 不同项目的管理过程又不同的简化程度，小型项目或子项目与大项目相比其管理过程可以简化。对于小项目而言，由于它的时间短、环境和条件都比较确定、任务和工作也比较具体，所以它的管理过程可以大大简化，甚至有一些项目管理的具体工作过程可以省略。例如，有些小项目可以只划分成一个阶段，而且其项目风险的识别与分析等都可以省略，因为项目小，时间短，多数的项目条件和情况是确定的，所以风险很小。对于子项目来说，那些已经在更高项目层次上已经确定或决策了的事物，在子项目的管理工作过程中就不可以省略了。所以一般小项目或子项目的管理过程会比较简单。
7. 项目变更会使项目管理过程也发生变动
所谓项目变更是指在项目的实现过程中所出现的，像项目产出物的设计变更（如，项目的技术开发人员认为原设计存在缺陷而修改了设计方案）、项目遇到未预见的特殊事件而出现变更（如，建设项目挖基坑的过程中发现有未预见到的坚硬石）等情况，就需要对项目的实施过程、项目的范围或工作内容做出必要的变更。当发生这种情况的时候，项目的管理过程也必须随之进行变更。在这种情况下，首先要对项目的变更做出明确的界定和说明，同时还要对项目变更进行仔细的评估，进一步要根据这些项目变更进行有效的项目管理过程的变动。
第四节 项目的生命周期
一、
项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。与项目的定义一样，对于项目生命周期也有一些不同的定义。其中，美国项目管理协会的定义最具代表性，它对项目生命周期的定义表述如下：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。”6 这一定义从项目管理和控制的角度，强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期，这对于开展项目管理是非常有利的。
项目生命周期的定义还有许多种，但是基本上大同小异。然而，在对项目生命周期的定义和理解中，必须区分两个完全不同的概念，即项目生命周期和项目全生命周期的概念。项目生命周期的 6
PMI Standard Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMI, 1996.
概念如前所述，而项目全生命周期的概念可以用英国皇家特许测量师协会（Royal Institute 0f Charted Surveyors, RICS）所给的定义来说明。这一定义的具体表述如下：“项目的全生命周期是包括整个项目的建造、使用、以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周期。”7 由这个定义可以看出，项目全生命周期包括一般意义上的项目生命周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（从运营到清除的周期）两个部分，而一般意义上的项目生命周期只是项目全生命周期中的项目建造或开发阶段。弄清这两个定义和概念的不同之处对于学习本书后续内容是非常有意义的。
二、 项目生命周期的内容
一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期，项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：
1. 项目的时限
项目生命周期的首要内容是给出了一个具体项目的时限。这包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。这些项目或项目阶段的起点和终点，既给出了与项目有关的时点数据（项目开始和结束的时点），也给出了与项目有关的时期数据（项目持续的时期长度）。例如，一个软件开发项目或一个工程建设项目通常不但需要给定整个项目的起点和终点，而且要给出项目各个阶段的起点和终点，从而界定出项目的具体时限。
2. 项目的阶段
项目生命周期的另一项主要内容是项目各个阶段的划分。这包括一个项目的主要阶段划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续、便于管理的项目阶段，而每个项目阶段都是由这一阶段的可交付成果所标识的。所谓项目阶段的可交付成果就是一种可见的、能够验证的工作结果（或叫产出物）。例如，一个工程建设项目通常需要划分成项目的定义阶段、设计计划阶段、工程施工阶段和交付使用阶段，而项目可行性研究报告、项目设计方案、项目实施结果和项目竣工验收报告等都属于项目阶段的可交付成果。
3. 项目的任务
项目生命周期还定义出了项目各阶段的任务。这包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。例如，一个工程建设项目的生命周期要给出项目定义阶段、设计计划阶段、施工阶段和交付阶段的各项主要任务，以及各个项目阶段主要任务中的主要活动。例如，项目定义阶段的项目建议书编制、项目可行性研究、项目的初步设计和项目可行性报告的评审等这一阶段的主要任务和主要活动。项目生命周期还要定义出究竟哪些任务应该包括在项目范围之中，哪些任务不应该包括在项目范围之中，并按照这种模式将某个项目的范围与项目组织的日常运营活动严格地予以区分。
4. 项目的成果
项目生命周期同时还需要明确给定项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。例如，一个工程建设项目的设计计划阶段的成果包括项目的设计图纸、设计说明书、项目预算、项目计划任务书、项目的招标和承包合同等等。通常，项目的阶段性成果是在下一个项目阶段开始之前提交的，但是也有一些项目的后序阶段是在项目前序阶段的工作成果尚未交付之前就开始的。这种项目阶段的搭接作业方法通常被称为快速平行作业法，这种做法在多数情况下可能会引发项目阶段性成果最终无法通过验收的风险。
三、 项目生命周期的描述
对于项目生命周期的描述既可以是一般性的、泛泛的文字说明，也可能是比较详细的具体图表描述。一般项目生命周期的描述包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。这些项目生命周期的描述方法通常都属于项目管理的特定工具与方法的范畴。下面给出的是几种用图表和文字描 7
RICS, Life Cycle Costing: A Work Example, London: Surveyors Publication, 1987.
述的，不同种类和不同详细程度的项目生命周期实例。
1. 典型的项目生命周期描述
有些项目的生命周期可以分为四个阶段，但是也有些项目的生命周期可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。
资源投入水平 实施阶段 制定 结束 需求识别 方案 阶段 阶段 阶段
项目起点 终点 时间
图2-7 典型的项目生命周期示意图
图中的纵轴表示项目的资源投入水平，横轴表示项目既项目阶段的时间。这种典型的项目生命周期描述方法可以适用于对多数项目的生命周期描述，但是它比较粗略。一般而言，这种典型的项目生命周期描述具有下列特性：
1) 资源需求的变动
从图中可以看出，在项目初期阶段，有关项目资源、成本和人员方面的需求很低，而进入制定方案阶段以后，项目对于资源的需求升高，越到后来会越高，到项目结束阶段这种需求又会急剧减少。一个项目的资源投入最大的阶段是项目的实施阶段。
2) 项目风险的变动
在项目初期阶段，项目成功的概率较低而项目的风险和不确定性却很高。但是，随着项目的进展，项目成功的概率会大大升高，而风险和不确定性大大降低，因为随着项目的进展许多原先不确定性的因素会逐步变为确定性的因素。
3) 影响力的变动
在项目的初始阶段，项目相关利益者（尤其是项目业主/客户）对于项目最终产出物的特性和项目成本的影响力最高，随着项目的进展这种影响力会很快降低。在项目后面的三个阶段中，这种影响力主要体现在对于项目变更和项目成本的修订方面。
这里给出的典型项目生命周期划分为四个阶段，但是有的项目生命周期的阶段可以达到九个或十几个。在同一个专业应用领域中，两个类似项目的生命周期阶段划分有时也会有很大的不同。例如，一家公司的软件开发项目将“系统设计”作为项目的一个阶段，而另一家公司可以将“系统设计”划分成“功能设计”和“详细设计”两个独立的阶段。另外，一个项目的子项目也会有自己的生命周期。例如，一个建筑设计公司承担设计一栋办公大楼的任务，这一任务只是整个项目生命周期中的“设计阶段”或叫“工程设计”子项目。但是对于该设计公司来说，这个子项目的工作可以进一步分为：“总体设计”、“技术设计”、“施工图设计”等一系列的项目阶段。因此，这个建筑设计公司可以将这一子项目看作一个完整的“项目”，并给出其相应的项目生命周期描述。
特别需要注意的是，还需要区分项目生命周期与产品生命周期这两个概念。例如，将一种新的台式计算机推向市场的工作是一个项目，这一项目有自己的生命周期，但是这种新推出的台式计算机也有它自己的产品生命周期（即由投入期、成长期、成熟期和衰退期所构成的产品生命周期）。
2. 美国国防部项目的生命周期描述