另外，项目管理具体过程之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的两个项目阶段。换句话说，不同项目阶段的管理具体过程之间也有相互作用的关系，这种关系主要表现在前一个项目阶段的“结束过程”会对下一个项目阶段的“起始过程”发生作用。通常，一个项目阶段的“结束过程”可以为下一个项目阶段的“起始过程”提供输入。例如，一个项目的设计阶段的“结束过程”，可以为客户输出一份项目产出物的设计方案，同时也为随后的项目实施阶段给出了项目产出物的规定和要求。这些都是项目设计阶段的“结束过程”输出的，它们又是项目实施阶段的“起始过程”所接受的输入。这种两个项目阶段的项目管理具体过程之间的相互影响可以用下面的图2-3来描述。
项目设计阶段 项目实施阶段
起始过程 起始过程
计划过程 计划过程
实施过程 控制过程 实施过程 控制过程
（前面的项目阶段） （后面的项目阶段） （后面的阶段）
结束过程 结束过程
图2-3 两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用
尽管图2-3所给出的项目阶段和项目管理具体过程组是不连续的，但是在实际的项目管理中，这些项目阶段和项目管理过程组之间也会有很多交叉和重叠的部分。例如，各个项目阶段的“计划过程”不仅要为本阶段任务的顺利完成提出具体计划和要求，同时还应该为顺利完成下一个项目阶段的任务提供一些初步的计划要求和描述。这些计划要求和描述在下一个项目阶段的“计划过程”中将得到进一步的明确，并编制成具体可实施的计划。这种将项目各阶段的计划逐步详尽细化和的计划方法通常被称为“滚动计划方法”。在项目管理中，滚动计划方法是一种十分重要的计划方法，它不但会使项目的计划更为科学和符合实际，而且包含着持续改善的思想和做法，以及不断追踪决策的思想和做法。
另外，在项目管理的工作过程组中，“起始过程”和“结束过程”是两个非常关键的管理工作过程。每个项目阶段的实现过程尚未开始之前，项目管理的“起始过程”首先开始。它的作用是正确地做出一个项目阶段是否应该开始的决策。当一个项目阶段的目标已经无法实现（如，由于各种天灾人祸使得一个项目阶段的目标无法实现），或者一个项目阶段的目标虽然能够实现，但是这种目标已经不能够满足人们的需要（如，由于人们的需要发生了变化或转移）时，在项目管理过程组的“起始阶段”就可以做出决策，终止这个项目阶段或整个项目，即不再“起始”这一项目阶段，而是中止、搁置或终结这个项目阶段或者整个项目。相反，项目管理过程组的“结束过程”的关键工作在于做出一个项目阶段是否结束的决策，这包括项目阶段的实现工作任务的结束、契约与合同关系的结束（如，项目分包合同的结束）和管理工作的结束等方面的决策。这种决策是在确认一个项目阶段的任务已经成功完成和这一项目阶段的目标已经实现的基础上做出的。
第三节 项目管理具体过程
一、项目管理具体过程的描述
在一个项目管理过程组中，各个项目管理具体过程之间是通过输出/输入而相互关联的。所以通过研究项目管理具体过程的输入/输出的关系，研究在一个项目管理具体过程中输入是如何变为输出的，以及在这种输入转换为输出的过程中所使用的方法和工具，可以更好地描述各个项目管理的具体工作过程。这种对于项目管理具体过程的描述主要包括如下内容：
1. 输入
这是一个项目管理具体过程从上一个项目管理具体过程所获得的给定文件、信息和数据。它们是前一个项目管理具体过程所生成的输出。一个项目管理具体过程的输入是这一过程中所开展的管理工作与项目实现工作的依据。例如，一个“计划过程”所获得的输入是开始实施一个项目阶段的决策文件和信息与数据；一个“实施过程”所获得的输入是包括各种计划文件和相关技术文件和信息与数据。
2. 活动
这是指在一个项目管理具体过程中，将所获“输入”转变成的“输出”所开展的工作和活动。不同的项目管理具体过程有不同的输入转为输出的具体活动，这些活动构成了一个项目管理的具体过程。在一个项目管理具体过程的活动中，有些活动是核心性活动，有些是辅助性活动。例如，在“计划过程”、“实施过程”和“控制过程”中都有一系列核心性活动和相应的一些辅助性活动。
3. 工具和方法
这是指在一个项目管理具体过程中，在将“输入”转成“输出”的过程中所使用的方法和工具。其中，工具是转变过程中所采用的具体技术手段，方法是转变过程中所使用的程序和做法。例如，“控制过程”中使用的各种控制图表就属于工具的范畴，而所采用的事前控制、事中控制和事后控制的程序和做法就属于方法的范畴；而在“计划过程”中所使用的“甘特图”就属于工具，但采用的项目计划评审法（PERT）或关键路径法（CPM）则属于方法的范畴。
4. 输出
这是一个项目管理具体过程所产生的，以文件或信息的形式给出的结果。例如，一个“计划过程”的输出就是各种计划文件和相应的一些信息与数据等。这些输出的文件、信息和数据既是一个项目管理具体过程的输出，又是下一个项目管理具体过程的输入，或者是下一个项目阶段的输入。例如，一个“计划过程”输出的各种计划文件和信息与数据是“实施过程”和“控制过程”的输入，而一个“结束过程”输出的各种文件、信息和数据是下一个项目阶段的“起始过程”的输入。
在各种具体应用领域中的绝大多数项目都有着相同的项目管理具体过程和相同的项目管理过程组，上述有关项目管理具体过程的描述方法和术语，在后面的章节中将用于对各项项目管理工作和管理过程的描述和讨论。
二、各个项目管理具体过程的描述
一个项目管理过程组包括：起始过程、计划过程、实施过程、控制过程和结束过程。这些项目管理具体过程的特定描述如下： 1. 起始过程
“起始过程”是项目管理过程组中的第一个管理具体过程，这一过程根据前一个项目阶段“结束过程”所输出的文件和信息，以及在这一过程中所收集的信息，开展“起始”管理方面的相关活动，并给出有关一个项目阶段是否“起始”的决策文件和信息，以作为这一过程的输出。这一项目管理具体过程最主要的活动是运用外部环境与内部条件的分析和预测方法、确定性和风险性决策的方法等项目管理分析、预测和决策方面的工具与方法，做出一个项目阶段是否开始实施的决策，并生成相应的文件与信息。例如，一个项目的设计阶段是否应该开始，一个项目的实施阶段是否应该开始的决策，和相关文件与信息的生成就属于这一项目管理具体过程中的活动。
2. 计划过程
一个项目阶段涉及到许多要做的事情，这些要做的事情必须很好地进行计划和安排，所以项目管理过程组中的“计划过程”是一个非常重要的项目管理具体过程。通常，在项目管理过程组中，“计划过程”有相对较多的活动，所以它所需要的输入信息也较多，既包括前面“起始过程”输出的文件或信息，也包括有关项目的目标、要求、技术规范、项目实施和管理的条件和环境、项目成本、费用、资源等方面的信息。“计划过程”中的活动内容也多，因为这些都是项目实施工作的依据。“计划过程”的输出都是计划工作所生成的计划文件及其支持细节信息。其中最主要的输出有：项目或项目阶段的进度计划、成本计划、质量计划、资源计划、沟通计划、风险应对计划、人力资源计划、采购计划等等，同时还有一些与这些计划相关的支持细节信息和文件。
项目或项目阶段的计划工作所包括的活动主要有： 1) 范围的计划与界定
这是计划、说明和描述一个项目或项目阶段的具体工作范围，并以此作为未来项目决策的基础和依据，以及将项目分解为较小的、可实施和易管理的多个项目作业部分的管理活动。
2) 工作的界定和工作顺序安排
这是一项找出完成各个项目阶段所需开展的具体工作任务和活动的计划工作，是一项找出各项工作之间的顺序关系，并做出相应的依次排序文件的项目管理工作。
3) 工作持续时间的估算与计划排定
这是一项估算各项目实施工作所需工期长度，并在分析各项具体工作的顺序关系、持续时间和所需的资源的基础上，计划安排好各项实施工作的计划管理活动。
4) 资源的安排与成本估算
这是一项确定各项实施工作所需资源种类和数量，并安排项目采购的计划工作，以及估算完成各项实施工作所需资源的成本和花费灯方面的计划管理工作。
5) 预算和项目计划的确定
这是依据上述计划工作给出的信息，确定项目或项目阶段的总预算、项目各项具体工作的预算，和制定出一个项目集成计划文件的项目计划管理工作。
6) 项目质量计划的制定
这项工作的内容包括：研究确定与项目或项目阶段工作有关的各项质量标准，并且确定采用什么方法和开展那些工作去满足这些质量标准。
7) 项目组织计划的制定
这项工作的内容包括：计划、安排和确定一个项目组织或一个项目阶段的团队中的角色、责权关系、汇报关系和组织结构的项目组织计划管理工作。
8) 项目人员配备计划的制定
这项工作的内容包括：计划和安排项目或项目阶段所需人力资源的招聘和获得工作，以及计划和安排各种人员和各个工种人员的具体配备等方面的计划工作。
9) 项目沟通计划的制定
这项工作的内容包括：确定项目各个利益相关者在信息和沟通方面的需求和权力以及沟通方式等方面的工作。例如，他们需要什么信息和什么时候需要，何时提供和怎样给他们提供信息等等。
10) 项目风险识别与风险量化
这项工作的内容包括：分析和确定项目或项目阶段所面临的各种风险，评价项目或项目阶段各种风险的变化和发展、各种项目风险之间的相互影响等。在全面评估项目和项目产出物可能出现的变化和可能的损失等工作的基础上，将这些整理成计划文件的工作。
11) 风险应对计划的制定
这项工作的内容包括：研究并确定出利用各种机遇、方法和手段去降低项目风险的措施，和如何采用这些应对损失与失败威胁的措施等方面的计划工作。
12) 项目采购计划与采购工作计划的制定
这项工作的内容包括：确定一个项目或项目阶段需要采购什么样的商品和劳务，什么时候采购这些商品和劳务，以及为获得各种商品和劳务所需开展的具体采购工作（发现供应来源，开展询价和合同谈判等）的计划安排工作。
上述这些项目或项目阶段“计划过程”的各项工作之间是有一定联系的，图2-4和图2-5给出了有关计划工作之间的相互联系。 范围计划与 界定 工作 资 源 定义 计 划 工作顺 工作持续 成 本 序安排 时间的估算 估 算 工期进 成本 度安排 预算
项目或阶段
计划的确定
图2-4 项目的核心性计划工作间的相互关系
风险识 别工作 组织计 划工作 风险量 化工作 人员配备 计划工作 采购工作 计划 采购 计划 风险应对 计划 图2-5 项目大部分辅助性计划工作间的相互关系
“计划过程”所使用的方法和工具也有许多，而且不同的专项计划工作所使用的计划方法和工具也不同。例如，核心性计划和辅助性计划所用的方法和工具就有许多不同之处，而辅助性计划中
的风险应对计划和质量计划所用的方法也不同。通常，“计划过程”使用的方法与工具可以分成两类，一类是在一般管理中通用的计划工具和方法，这在此就不做展开讨论了。另一类是项目计划工作中特殊的计划工具与方法，这主要包括：
1) 项目工期进度计划方法与工具
项目工期进度计划使用的关键路径法（Critical Path Method, CPM）、计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique, PERT）等方法，和项目工期进度计划中使用的甘特图（Gantt Chart）、条形图（Bar Chart）等都属于这一类的方法与工具。
2) 项目工作安排的方法与工具
项目工作安排中使用的工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）、工作持续时间估算（Work Duration Estimating Method, WDEM）等都属于这一类的方法与工具。
3) 项目成本计划中使用的方法与工具
项目成本计划中使用的工程量、消耗量计算规则、经济分析参数、单位成本统计分析、实施劳动生产率计算工具等都属于项目工作量和资源消耗量的工具，而项目成本计划中使用的标准定额法、参数估计法、统计分析法等都属于项目成本估算和计划的方法。
4) 项目风险应对计划中使用的方法与工具
项目风险应对计划中使用的风险识别、风险分析、风险量化、模拟仿真等方法，以及各种模拟仿真软件和工具，风险分析的各种概率分布与参数软件和工具都属于这一范畴。
3. 实施过程
“实施过程”是指实施和完成“计划过程”中所确定的核心性工作和辅助性工作各项任务的管理过程。这一过程的主要输入有两个，一个是在“计划过程”中所制定的各种计划和相关细节信息与文件，另一个是项目的各种技术文件。其中，输入的计划文件主要有：项目或项目阶段的集成计划、工期计划、成本计划、质量计划和资源计划、沟通计划、风险应对计划等。“实施过程”的主体活动是项目生成物的生产作业和相应的管理活动。其中最为主要的工作内容是：
1) 项目计划任务的实施
这主要是完成项目计划所给出的各项工作任务，即实施项目的计划。 2) 项目任务范围的进一步确认 这是根据项目实施中所发生的情况，进一步明确地界定项目计划中所规定的任务这样一项工作。 3) 项目质量的保证
这包括按照既定的方法和标准，评价整个项目的实际工作，并采取各种项目质量保证和监控措施，确保项目能够符合相应的质量标准。
4) 项目团队的建设
这主要是通过努力提高项目团队及其成员的技能，通过提高项目团队的合作和团队精神，去提高项目实施的绩效。
5) 项目相关信息的传递
这包括及时、准确、完整地将项目信息传递给需要这些信息的项目相关利益者的工作。 6) 采购工作的开展
这包括对于项目采购计划和采购工作计划所规定任务的实施。例如，开展寻求报价、招投标、发现和选择合适供应商等方面的工作。
7) 各种供应来源的选择
这是从新发现的供应商和已有的供应商中，根据项目采购标准和项目组织确定的采购政策，选择好商品和劳务供应者的工作。
8) 项目的合同管理
这包括对于项目组织与项目商品或劳务供应商之间的各种合同关系的管理和合同履约情况的管理工作。